El Gobierno quiere negociar una nueva reforma laboral este año

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El Ejecutivo propone subir cuatro puntos la cuota de los contratos temporales y bajar la de los fijos. Trabajo pretende incluir medidas para mejorar las pensiones de los trabajadores a tiempo parcial

El Gobierno tiene previsto proponer a las patronales CEOE y CEPYME, y a los sindicatos CCOO y UGT, una nueva reforma laboral para, si están de acuerdo, comenzar este mismo año a negociarla. Entre las nuevas medidas que el nuevo Ejecutivo pondrá sobre la mesa se encuentra un aumento de hasta cuatro puntos en las cotizaciones de los contratos temporales y una bajada de un punto en la de los indefinidos. También quiere penalizar a los empresarios que despidan trabajadores antes de las vacaciones o del fin de semana para ahorrase cuotas sociales, desea crear un estatuto especial para el becario y mejorar la pensión de jubilación del trabajo a tiempo parcial.

José Luis Rodríguez Zapatero prometió llamar a los sindicatos y a los empresarios al día siguiente de ganar las elecciones. Al margen de que ya lo haya hecho de manera informal, la convocatoria oficial no se producirá hasta ser investido como presidente de la novena legislatura y a que nombre un ministro de Trabajo, apuntan fuentes del Gobierno.

Esta reunión --que se asemejará a la que se produjo en la Moncloa en julio del 2004-- girará en torno al objetivo del pleno empleo, es decir a lograr una tasa de paro inferior al 7% y a que el trabajo sea más estable.

El deseo del Gobierno de iniciar un nuevo proceso de reforma laboral es compartido por empresarios y por sindicatos pero, esta vez, el equipo de Zapatero ya tiene elaborada una hoja de ruta.

TEMPORALIDAD

Una de las ideas centrales de la propuesta será seguir reduciendo la temporalidad. Aunque una de las medidas estrella sea bajar la cuota de desempleo que pagan los contratos indefinidos y penalizar la de los temporales con una subida de hasta cuatro puntos, el Gobierno también quiere poner coto a los contratos de obra y servicio limitando su duración. Actualmente un trabajador puede estar años en esta situación de precariedad.

Coincidiendo con los sindicatos, el Ejecutivo considera mejor impulsar el contratos indefinidos a tiempo parcial y crear un régimen especial para el trabajador fijo-discontínuo --muy extendido en la hostelería, el comercio y la agricultura-- dotándolo de características propias.

En el otro lado de la balanza, Trabajo propondrá penalizar en las cuotas sociales a los empresarios que despidan trabajadores en vacaciones para ahorrase cotizaciones al Seguro. Considerará contratos abusivos --y por tanto pasarán a ser indefinidos-- las relaciones laborales que se interrumpan en fines de semana, en vacaciones o que el empleador use para tareas diferentes a las causas consignadas en el contrato.

BECARIOS

Otra medida que el Ejecutivo quiere negociar con los agentes sociales es un estatuto propio de los becarios que trabajan en las empresas con el fin de que su relación se limite estrictamente a periodos de formación y para que dispongan de contrato. Está dipuesto a establecer sanciones a las empresas que utilicen becas para cubrir puestos de trabajo que deberían ser estables.

También el Gobierno quiere suprimir la penalización que soportan en su pensión los trabajadores a tiempo parcial que, además, en un 70% son mujeres. A ellas sólo se les computa (a efectos de jubilación) la mitad de la jornada con lo que necesitan el doble de esfuerzo para lograr los 15 años mínimos para tener derecho a una pensión. La propuesta es considerar cada día trabajado como cotizado a efectos de periodos de carencia y que se revisen sus complementos a mínimos.

¿Qué es primero el huevo o la gallina? Respuesta: la mujer

Fuente Elena Méndez
Un estudio recientemente publicado por la Harvard Business Review, muestra como personas de probado prestigio profesional en una empresa se convierten en fracasos estrepitosos cuando son fichados por otra compañía. Y no sólo eso, sino que además, no tienden a estar demasiado tiempo en esa nueva compañía, ¡así que todos pierden!… pero lo más relevante del estudio es que se muestra que hay un colectivo que consigue más fácilmente mantener su buen rendimiento en otros puestos en diferentes entornos y empresas: Las mujeres.

¿Y por qué? El autor después de su investigación muestra dos razones fundamentales que en principio no atribuye a diferencias genéticas innatas:

1.       A las mujeres les resulta más fácil construir redes externas con clientes y personas de otras compañías, que relaciones internas dentro de sus compañías. Mientras que los hombres desarrollan sobre todo alianzas internas en el entorno de la empresa en la que trabajan.

2.       Además las mujeres investigan y analizan más la empresa que les hace una oferta de trabajo. Evalúan de una forma más exhaustiva la oferta y tienen en cuenta más factores a la hora de tomar una decisión.

Es decir que las habilidades, que ponen en marcha las mujeres son “habilidades transportables”, que les ayudan a tomar decisiones en su carrera profesional con una mayor probabilidad de éxito y además estas habilidades, son de gran aprovechamiento en otras organizaciones y no sólo en la que están trabajando.

Pero no todo es oro lo que reluce y el principal inconveniente de todo ello, es que focalizarse en el desarrollo de redes externas, resta fuerzas para trabajar las redes y alianzas internas y como consecuencia, la mujeres parece más vulnerables a los cambios y dificultades dentro de la compañía y les resulta más complejo moverse con comodidad en los círculos de poder y afiliación en los que el hombre domina con facilidad. 

Así que pensando en el desarrollo profesional de las mujeres, esto me hizo preguntarme ¿qué es primero el huevo o la gallina? Es decir:

 Como las mujeres desarrollan mejor las relaciones externas y no trabajan suficientemente sus alianzas internas, les resulta más fácil conseguir un puesto mejor, con más garantía de éxito y reconocimiento en otra compañía…

… O como a la mujer le resulta más difícil entrar y manejarse en las redes de poder dominadas por los hombres dentro de su compañía, busca su desarrollo a través de redes externas en las que se mueve mejor y son más fácilmente transportables a diferentes entornos laborales…

El caso es que, por una causa u otra, podríamos pensar que parece que aquello que dicen “que para ascender lo más fácil es cambiar de empresa” en el caso de la mujer es todavía más evidente y real. 

Perros Viejos: Hoja de ruta para el 2008

Fuente: Perros Viejos
Acabamos de poner en marcha el cvmaker (hacer curriculum), una herramienta que en su simplicidad es el verdadero cerebro y el corazón de la bolsa de trabajadores con experiencia. Si algo hemos aprendido en los 6 meses que llevamos en línea es que tenemos que avanzar poco a poco y asegurando los pasos. A lo largo del 2008 nos hemos marcado una serie de etapas hasta llegar a la meta final que será la apertura del Portal de los Trabajadores con Experiencia.

En cada uno de estos paso la web irá ampliando su operatividad y los servicios tanto a candidatos como a empresas e instituciones:

- Puesta en marcha de la publicidad y el patrocinio. (iniciada)

La intención del proyecto perrosviejos es perdurar en el tiempo y para eso es vital la financiación y nuestros recursos son limitados. Entendemos la publicidad como el tercer pilar de perrosviejosjunto con candidatos y empresas. Con el gestor de campañas y la pasarela de pago segurocualquier empresa o institución podrá contratar publicidad y patrocinar el proyecto o a los diferentes colectivos que componen la bolsa de trabajadores con experiencia. Publicidad con moderación, consentida y valorada. La publicidad es el e-padrino de perrosviejos.com.

- Bolsa de trabajadores con experiencia. (en proceso. fase 1 de 2)

Con la puesta en marcha del cvmaker primero y de la lanzadera de candidatos a los pocos días, empezará su andadura la bolsa de trabajadores con experiencia con los primeros perfiles publicados y los primeros candidatos activos. A partir de su puesta en marcha cualquier empresa podrá localizar rápidamente los candidatos que necesite con solo teclear en un buscador el perfil deseado. Vamos a posicionar la lanzadera de candidatos y cada uno de los perfiles de los candidatos inscritos para que puedan ser encontrados fácilmente por los buscadores más populares. Un click sobre el perfil y podrán enviar directamente su oferta o mensaje al buzón de tu escritorio en la zona privada de candidatos. 

- Activación del menú de empresas (en proceso)

Conjuntamente con la lanzadera de candidatos se pondrá en marcha el menú de empresas con los formularios oferta express e info-perfil. Cualquier empresa o institución podrá poner una oferta de empleo express (instantánea y gratuita) que será remitida a todos los candidatos activos cuyo perfil laboral y profesional tenga un alto nivel de coincidencia con la oferta. También podrán solicitar información sobre los perfiles profesionales y los candidatos que están buscando o que han encontrado en la lanzadera de candidatos. De la misma manera que con la oferta express, remitiremos la solicitud al correo de los candidatos activos más idóneos por su perfil profesional y su cv. 

- Creación de los colectivos de la bolsa de trabajadores con experiencia (en espera)

Queremos que la bolsa se auto-organice en diferentes colectivos en base a la afinidad de los perfiles profesionales. De esta manera se van a crear diferentes colectivos profesionales que tendrán su propia categoría en la lanzadera de candidatos y su propio foro profesional en la zona privada. Unos colectivos se crearán solos por afinidad de usuarios y otros se crearán a partir de colectivos, asociaciones y colegios profesionales  a los que estamos invitando para que abran su propio espacio en la bolsa de trabajadores con experiencia. Queremos prestar especial atención a los profesionales liberales y a los autónomos, a los emprendedores, a los artistas y trabajadores del mundo de la cultura, a los investigadores, a los profesionales del mundo del diseño y las nuevas tecnologías, del mundo de la publicidad y la comunicación, de la comercialización y la distribución, a los pioneros de las energías renovables y el desarrollo sostenible… etc. etc. Queremos que los colectivos de perrosviejos sean la fuente de talento y experiencia profesional al alcance de las empresas que los necesiten.

- Apertura de la zona privada de empresas (en espera)

Queremos que las empresas formen parte de perrosviejos del mismo modo que los candidatos puesto que son factores de la misma ecuación. Las empresas son la vía de expresión del talento de los perrosviejos y los empresarios que lo saben están buscándonos. Tenemos que hacer varias modificaciones sobre los despachos para adaptarlos a su uso por las empresas. Básicamente van a funcionar igual pero adaptados a su función, hacer de oficina de selección. La zona privada para empresas proporcionara un espacio seguro a las empresas que quieren hacer una selección de personal de una manera discreta y segura, evitando avalanchas de candidatos y situaciones incómodas. 

Hacer curriculum se transforma en hacer presentación de manera que las empresas puedan crear un perfil de empresa que amplíe la información de sus ofertas y motive a los candidatos. Podrán utilizar su despacho de selección para unificar todas sus búsquedas y centralizar todas sus ofertas de una manera segura y con total discreción y privacidad. Una línea directa con el talento profesional.

- Apertura del portal horizontal de empleo orientado al candidato (en espera)

Con la creación del sistema de búsquedas y la mensajería entre candidatos y empresas se pondrá en marcha la versión 1.0 del portal de empleo. A partir de ese momento empresas y candidatos podrán intercambiar ofertas y documentación de una manera gratuita, privada y segura. Una línea directa entre ambos, donde quede constancia de todo lo hablado, de los documentos entregados, de las diferentes fases de proceso de selección y sus valoraciones. (leer más en el quid 3)

Todavía queda mucho por hacer, así que mejor nos ponemos al tajo. Perrosviejos es un proyecto apasionante que crece día a día con vuestra colaboración y vuestra experiencia.

Realizar un proceso de selección justo y objetivo. No vale con poner un anuncio en la puerta de tu negocio

Fuente: Octavio Ortega
Aunque este blog está fundamentalmente dirigido a personas que buscan trabajo o que quieren una mejora de empleo. Hemos pensado que nunca viene mal, porque sabemos que también nos leen algunos directivos de pymes dar algunos consejos sobre cómo “poner ofertas de empleo”. Y dicho esto salimos a la plaza.

Lo primero es determinar el puesto y las funciones que deberá realizar la persona, hay que tener claro qué vamos a pedir y qué es deseable.

La redacción de la oferta de empleo es una fase en que existen muchos prejuicios, generalmente procedentes de estereotipos y juicios de valor preconcebidos. Por ejemplo, para un puesto comercial que requiere una “gran disponibildiad” se suele caer en el error de requerir un varón. O se pide un curriculum vitae infinito que nunca se va a comprobar, pero que nos transmite la confianza necesaria como para seguir el proceso de selección de personal.

Más que exigir títulos académicos rimbombantes y formaciones de postgrado, cuatro masters del universo incluidos es mejor desarrollar una buena descripción del puesto de trabajo para saber si los candidatos se ajustan a lo que verdaderamente necesitamos. De paso podemos eliminar algunos criterios trasnochados como el origen étnico, el sexo, la edad, las posibilidades de embarazo… Todo con tal de centrarnos en nuestros objetivos.

Una vez que tenemos claro el puesto que necesitamos cubrir, la oferta de empleo debe ser dirigida conforme al código “no escrito sobre cómo hacerlo”: nombre del puesto, funciones a cumplir, tareas a efectuar, condiciones económicas… Cualquier mención al sexo o a la edad deben excluirse. A riesgo de repetirme como el ajo, estoy cansado de ver ofertas de empleo sexistas en un montón de sitios. No quiero ni mirar en algunas conocidas firmas de moda…

Y ahora viene lo típico de que, para evitar discriminar en la edad, nos encontramos con todo un florilegio de ofertas de empleo que piden una serie de años de experiencia. Por supuesto que es legal, pero debe estar verdaderamente justificado para el puesto de trabajo. De la misma manera, cuando se pide “gran autonomía” para un puesto de comercial, debemos preguntarnos qué es lo que quiere decir esto. Si son competencias requeridas o es algo intangible. Cuanto más desarrollada está una oferta de trabajo, se nota una mayor profesionalidad y claridad de ideas por parte de la empresa que realiza la demanda.

Según los casos, los canales de difusión de la oferta pueden limitarse al mundo alrededor de la empresa (sobre todo en instituciones familiares), incluirla en una publicación local o nacional o utilizar portales específicos de Internet, como CBJobs o Infojobs. La empresa debe diversificar al máximo la procedencia de sus candidaturas con el fin de realizar un completo y exhaustivo proceso de selección: desde las candidaturas espontáneas que se guardan en el AZ del armario hasta el último curriculum que nos llega al email.

El enchufismo es el típico contraejemplo perfecto de lo que hay que evitar. Es cerrarse a la posibilidad de estudiar perfiles interesantes, a la vez que deja de tener sentido todo el proceso de ofertas. Un ejemplo paradigmático de esto es el Corte Inglés o Eroski, sitio en el que se da “cierta preferencia” a los familiares de personas que ya trabajan para estas entidades. De hecho, en la propia demanda de empleo utilizan un recuadro en el que piden que indiques si algún familiar tuyo ya trabajan en la entidad.

Nuestro consejo es que la selección debe empezar por la revisión de todas las candidaturas en un primer vistazo a la curricula. Aunque también hay algunos sesgos discriminatorios, es necesario velar por la no consideración de criterios discriminatorios. En Buscarempleo.es recomendamos realizar la selección de los CV en base a tres criterios: la formación, la experiencia progesional y las competencias clave. Con un pequeño esquema de los “mínimos” que consideramos imprescindibles iremos haciendo dos pequeños montones.

A continuación llegaría la fase de selección. Ahora tenemos una pequeña montaña de personas a las que tenemos que calificar. Lo más justo es establecer un baremo con el que clasificar los aspectos más importantes: conocimiento de la materia, competencias técnicas, experiencia, motivación (por eso es importante la carta que acompaña al curriculum)… Vamos, que hacer un razonamiento exclusivamente basado en los títulos y la experiencia es insuficiente. Por ejemplo, para valorar a un candidato de 25 años es necesario encontrar otros puntos objetivos.

Los distintos procedimientos de selección de personal deben estar lo más formalizados posible y estar conformes a las leyes vigentes para evitar demandas por discriminación.

En primer lugar, el código del trabajo determina una serie de cuestiones que está “prohibido” plantear a los candidatos en el proceso de selección. “’¿Estás casado?, ¿Gozas de buena salud?, ¿Tu nombre es de origen árabe?, ¿Tienes hijos?, ¿Viven tus padres contigo en casa?…”. Se trata de una serie de preguntas que nada tienen que ver con las competencias requeridas para el puesto.

Luego hay algunas preguntas que no están “formalmente prohibidas” durante la entrevista de trabajo pero que ponen en duda la profesionalidad del técnico de selección o el responsable de recursos humanos: “Hábleme de tus defectos”, “Dígame sus tres principales cualidades y sus tres peores defectos”… He de decir, que en la noche de los tiempos, un servidor utilizó estas preguntas y alguna más en sus procesos de selección. Quizá no tanto para escuchar unas respuestas generalmente estereotipadas sino para ver la capacidad de reacción de los candidatos. Sin embargo he de reconocer que en una ocasión me dieron algo de mi propia medicina y en una entrevista para una prestigiosa cadena hotelera me preguntaron cosas como cuales eran mis animales y colores favoritos, o qué pensaba de la gente que fumaba… Lo mejor es dejarse de tonterías que no llevan a ningún sitio y preguntar directamente a la persona que porqué quiere trabajar con nosotros. De esta manera nos contará sus motivaciones, aunque con suerte nos entretendrá con alguna milonga o alguna frase terriblemente estereotipada sobre su crecimiento profesional y personal. Con toda esta parrafada, lo que quiero decir es que compensa y mucho, que las preguntas de una entrevista de trabajo estén siempre directamente relacionadas con ese trabajo.

Una buena forma de objetivar aún más los procesos es que varias personas realicen las últimas entrevistas a un grupo de candidatos. Tras ello reunirse y decidir entre todos quien es el mejor. Ayuda mucho a tomar decisiones en procesos complejos.

Gestión del talento

Fuente Octavio Ortega
¿Por qué los cracks de las empresas buscan cambiar de sitio continuamente?
Los programas de gestión de carreras de altos mandos pueden perseguir dos objetivos. Preparar a la siguiente generación de directivos de la empresa, por un lado y por otro construir una especie de vivero de personas capaces de destacar en el futuro de nuestro negocio.

El principio de un programa de gestión de carreras consiste en “dar minutos de juego” a trabajadores que tendrán que ser “titulares” en el futuro. Ese es el motivo de que exista toda una serie de programas de gestión de personal que se basan en alternar los puestos y funciones del personal. Para hacerlo correctamente es necesario tener una alta movilidad, hacen falta de dos a tres años en el primer puesto de trabajo, entre tres y cuatro para el siguiente… Esto exige al trabajador una gran capacidad para cuestionarse el funcionamiento de la empresa en la que trabaja. Pero de eso se trata, si una persona se cuestiona las funciones que está haciendo es porque se trata de alguien con alto potencial.

El departamento de Recursos Humanos debe hacer lo posible por prever el futuro, orientando la carrera laboral de los trabajadores hacia una rama u otra del negocio. Pero para que funcione correctamente, debe estar enmarcado en un sistema de promoción laboral consolidado.

Además de las formaciones clásicas universitarias, es necesario que nuestro personal realice formación específica en posibles puestos que tenga que desempeñar. Prueba de ello es el tan de moda MBA en cualquier escuela prestigiosa de las tantas que existen. Sin embargo, algunos grupos empresariales tienen entre su personal a personas clave, expertos cuya experiencia laboral se corresponde con una gestión, una manera de hacer las cosas muy específica en el sector. Con esto quiero decir que las formaciones específicas son necesarias en cualquier sector, pero es tan importante como hacer una buena gestión de carreras profesionales o mantener un nivel de remuneración interesante.

Se puede pensar que la motivación del alto potencial es mantenida en parte por su buena remuneración. Salario, opciones sobre la empresa, primas… hay muchas opciones de pago. Sin embargo, justo antes de cumplir los treinta años es posible que nuestro personal se mueva de un lado a otro, buscando “otras cosas”. La motivación también se mantiene por otras necesidades, como la responsabilidad. Lo malo es que muchos gerentes no saben que responsabilizar a alguien que es responsable, es eficaz. Corresponderlo demasiado, es no justificar su trabajo.

Claro, que para un especialista, lo importante es estar bien situado en el mercado. No le importa mucho el dinero, ni las responsabilidades, piensa que es el mejor en su trabajo y querrá trabajar a toda costa en el lugar que piensa es el mejor. Por eso es importante fidelizar a todos estos perfiles.

Todo esto es, de sobra conocido por los responsables de Recursos Humanos, sin embargo, a veces son los directores generales los que son incapaces de “cambiar el chip” para gestionar personas de alto potencial. Su posición hierática no va bien con el modo de entender la empresa que tienen ellos. A veces es necesario iniciar un periodo de evangelización en la empresa, para que se apliquen los principios fundamentales de una buena dirección estratégica: ecuanimidad, igualdad, justicia… El exceso de celo profesional vuelve demasiado exigentes a algunos empresarios, que ven en el recién llegado alguien que quiere arrebatarles su puesto o su situación privilegiada.

Valorar la importancia del trabajo de cada uno, reconocer los resultados, hacer circular la información, definir las necesidades de formación correctamente… son tantos comportamientos que debería adoptar todo jefe. Cuanta más importancia tienen los trabajadores de una empresa, más importante se vuelve esto. De manera que es necesario estar al tanto de sus dudas, sus inquietudes… y de fomentar la comunicación sincera en el trabajo.

Mejorar las condiciones de trabajo, hacer encuestas de satisfacción laboral y clima social en la empresa. Analizar los puntos fuertes y débiles en común, todo esto es necesario en una correcta gestión de los recursos humanos. Sin embargo, muy pocas empresas tienen en cuenta la opinión de los trabajadores. Y a lo mejor es por eso por lo que la gente de talento va de un sitio para otro buscando una mejora, un sitio en el que desarrollar sus capacidades…

Los nuevos riesgos del reclutamiento 'online' de profesionales

Fuente: Tino Fernández
El uso de nuevas fórmulas y tecnologías en la captación de talento y la búsqueda de empleo genera nuevos riesgos y conflictos hasta hace poco inimaginables para los candidatos, las empresas, las consultoras de selección y los 'headhunters'. Los rastreadores de currículos están al acecho.
 
Andy Warhol dijo una vez que todo el mundo tiene derecho a sus cinco minutos de gloria. Hoy la gloria convertida en fama fácil puede durar mucho más que cinco minutos. Si alguien desea inmortalizar los excesos de su última fiesta; dejar bien claro lo que opina sobre cualquier tema (su jefe, o su empresa, por ejemplo); o hacerse famoso con unas imágenes que antes sólo disfrutaba la familia o los amigos, no tiene más que recurrir a la tecnología al alcance de la mano o a las redes sociales.

Los cinco minutos de gloria pueden transformarse en fama eterna, aunque ésta puede resultar una pesada condena para muchos candidatos a un puesto de trabajo, porque el rastro es muy difícil de eliminar y demasiado fácil de ver. En mercados como el británico o el estadounidense, el uso de Internet para la búsqueda de empleo y las cuestiones relativas al reclutamiento online están tan desarrollados que ya generan conflictos impensables hace poco tiempo.

Algunas consultoras recomiendan a los candidatos a un puesto de trabajo que no escriban en sus blogs ni cuelguen nada en la red que no dejarían ver a su madre. Según un estudio de la red social Viadeo, uno de cada cinco empleadores ya utiliza Internet para buscar información sobre los candidatos, y cada vez más empresas, consultoras de selección y cazatalentos contrastan la información que poseen sobre potenciales candidatos con el rastro digital y los datos y contenidos disponibles en Facebook, Linkedin, Smallworld o YouTube.

Fuera de control
Julio Moreno, socio de Korn Ferry, advierte del riesgo de subir información a la red sin tener en cuenta que en el momento de hacerlo ha dejado de estar ya bajo nuestro control. Es difícil resistirse, sobre todo si se tiene en cuenta lo que afirma la consultora Badenoch & Clark: un 71% de los empleados de oficinas en Reino Unido acceden a redes sociales varias veces al día, y uno de cada tres lo hace con gran frecuencia durante la jornada laboral. Además, el 27% de los empleados invierte entre tres y cuatro horas de su trabajo en estos sitios, y un 42% suele discutir sobre cuestiones relacionadas con su empleo, su jefe o la compañía en estas webs.

Moreno afirma que "en un mundo cada vez más digi-vigilado y con una capacidad de almacenamiento de memoria cada vez mayor, la decisión propia y voluntaria de compartir información merece una reflexión mucho más seria que la propia del momento de euforia de un adolescente, o del instante de la broma que se gastan unos amigos entre sí. El exceso de información, la incapacidad de analizarla en profundidad y ponerla en contexto, o el bombardeo de datos nos lleva inexorablemente a la superficialidad, y el escrutinio constante de nuestra vida arrojará momentos sonrojantes".

Hay quien, como Pedro Goenaga, socio director de Russell Reynolds en España, no cree que las empresas de búsqueda de directivos utilicen estos mecanismos online: "No conozco a ningún consejero o directivo que conteste a este tipo de ofertas. El valor añadido lo aportamos las empresas de cazatalentos, porque de otro modo perderíamos ese plus que supone entender bien lo que busca el cliente y ver cómo encaja en el mercado".

Julio Moreno añade que "en el ámbito de la búsqueda y selección de profesionales, estas redes sociales son un arma de doble filo: nuestra profesión tiene valor por la aportación de un criterio de adecuación a una posición, con unos retos concretos y en el entorno de una cultura de compañía y un liderazgo de equipo, que la hacen única. Tiene valor también por la utilización de herramientas y metodologías sistemáticas de recogida de una información que no es obvia o no está al alcance de todo el mundo. Aun así, no somos tanto conseguidores de información como cuidadosos analistas de la misma. Nuestra misión es leer la información en busca de un sentido. La tentación de convertir nuestro negocio en un mero banco de datos, en un simple ejercicio de documentación, trivializa nuestro verdadero valor añadido".

Moreno cree que un proceso de búsqueda sólo se concluye cuando hay una certeza consistente de que la unión entre el candidato y la empresa es una opción ventajosa para ambos. "Evidentemente hay una búsqueda de información que nos ayuda a construir esta certeza, comenzando con ámbitos muy grandes y llevándonos a través de un proceso a los candidatos más cualificados. Utilizar las redes sociales de Internet como un elemento más en el proceso inicial de identificación podría convertirse en práctica común, pero establecer un juicio basado en esta información, poco filtrada, manipulable y escasamente fiable, es una práctica nefasta, con más posibilidades de causar daño que de generar beneficio".

Para el socio de Korn Ferry, cuando se trata de buscar referencias profesionales, hay quien puede tener la tentación de escarbar en la biografía del candidato a través de la siempre accesible red de redes, y se pregunta si alguien se puede plantear invalidar a un candidato por una información o una fotografía poco decorosa. "Esto empieza a ocurrir. Basados en un esquema determinista, quienes aseguran que comportamientos anteriores predicen comportamientos futuros, obvian la capacidad humana para rectificar, aprender y remodelarse. Que estas situaciones nos puedan perjudicar dependerá tanto de nuestra capacidad para controlar la información que compartimos, haciéndolo desde una perspectiva de futuro, como del grado de tolerancia que la sociedad vaya desarrollando para acomodarse a este entorno".

Montserrat Luquero, consejera delegada de Hudson, percibe un aumento del universo de candidatos posibles a través de las herramientas online, "aunque siguen siendo posiciones bajas, pero es verdad que hace apenas cuatro años resultaba imposible pensar que si te daban una búsqueda de cierto nivel podrías encontrarla a través de estos medios".

Luquero cree que se trata de un campo abonado principalmente para los perfiles más tecnológicos. Joleine Mudde, responsable de búsqueda, selección y desarrollo de directivos de Development Systems, reconoce que "se abre un mundo a través de estas herramientas, que facilitan la gestión de contactos. Hay que tener cuidado con el movimiento de currículos en todo lo que se refiere a la protección de datos, pero resultan muy positivas para ciertas búsquedas, como las que se refieren a perfiles de gestión comercial internacional".

Luces y sombras
Krista Walochik, presidenta y consejera delegada de Norman Broadbent, considera que estos fenómenos online "revolucionarán la forma en la que se debe trabajar en la captación de talento", aunque asegura conocer un solo caso en el más alto nivel jerárquico que utilice estas herramientas. "Se trata de una consejera que tiene Facebook. Todo esto suele estar más bien en manos de trekies".

Walochik alerta de que las redes sociales "brindan la posibilidad de acceder a información no relevante, y constituyen un peligro de uso incorrecto de los datos personales. Son como Wikipedia: facilitan la información que alguien quiere plasmar, pero quizá no se trata de la información correcta. Depender de ella tiene evidentes riesgos".

Para la presidenta de Norman Broadbent, cualquier proceso de búsqueda de directivos tiene hoy cuatro fuentes principales: las personas ya conocidas; otros profesionales que tienen contactos (base de datos); personas con las que ya se ha trabajado y que facilitan recomendaciones de nuevos candidatos; y el nuevo talento, personas que pasan de un sector a otro, o aquellos que trabajan en otros países. En todo caso, Walochik considera las nuevas herramientas online un arma poderosa "para lograr un mayor alcance geográfico y que, evidentemente, ayudarán a acortar los procesos en la búsqueda de nombres".

Ignacio Bao, socio director de Bao & Partners, describe tres escenarios del reclutamiento online: el primero es el asiático, menos regulado, donde este tipo de conflictos apenas existen. El segundo, el americano, donde se producen estos problemas, que empiezan a suponer un quebradero de cabeza. Bao considera que en Estados Unidos cualquier actuación de este tipo provoca conflictos, puesto que se trata de un mercado muy judicializado: "Los norteamericanos se preocupan de emitir constantemente normas y recomendaciones de actuación".

El tercer escenario que define Bao es el europeo, rico en legislación, aunque "hay países con normas muy estrictas -Reino Unido o Italia- y otros con una normativa más laxa, como es el caso de España o Francia. Se espera que la evolución sea paralela al caso americano".

El socio director de Bao & Partners explica asimismo que el uso de Internet se asocia frecuentemente a la búsqueda de perfiles intermedios: "se trata de colgar currículos, entrevistas online... Prima la rapidez de las búsquedas, y se asume un porcentaje más o menos elevado de candidatos fallidos. Es un mundo tecnificado, con grandes bases de datos".

Sin embargo, Bao detecta que este fenómeno del reclutamiento online es cada vez más frecuente en altos directivos, y se utiliza como herramienta de identificación de candidatos. Para este experto, además, resulta interesante la tendencia a crear comunidades y redes cerradas en las que el acceso se produce por invitación, y que sirven como fórmula de networking. Hay comunidades de CEO con bagaje multinacional, por ejemplo, en las que sus miembros se cuentan experiencias personales.  

APOYOS

'Eliminadores' de rastros peligrosos

Cuando Michael Fertik creó Reputation Defender, su intención era proteger a los menores de los peligros de internet, sobre todo de las consecuencias que tenían para estos sus 'posts' en sitios como MySpace o Facebook. Pero con el tiempo, este defensor de la reputación se dio cuenta de que su compañía podría proteger a otro tipo de clientes: los adultos afectados por la incorporación de ciertos contenidos personales en las redes sociales. Reputation Defender se ha convertido finalmente en un 'eliminador' de rastros comprometedores en sitios como MySpace, Facebook, Xanga o Flickr.Cualquiera puede hacer desaparecer las pruebas más embarazosas de una fiesta del trabajo, sus comentarios en un 'blog' o cualquier prueba escrita o gráfica que pueda llevar a un empleador, a un consultor o cazatalentos a desecharle como candidato para un futuro trabajo. La compañía de Fertik limpia la identidad 'online' más vergonzosa para lograr un empleo por un precio que va desde los 10 ó 16 dólares mensuales. Un estudio de Careerbuilder.com realizado entre 1.150 responsables de contratación de personal demuestra que el 26% de ellos admite usar motores de búsqueda como Google. Un 12% asegura ser usuario de sitios de redes sociales en los procesos de contratación. Además, del 12% que revisa las redes sociales, un 63% declinó contratar a un candidato por culpa de lo que encontró sobre éste. Reputation Defender.com está enfocado a individuos, y no empleadores, pero otros sitios, como DefendMyName.com, también ha llegado a especializarse en la 'defensa' de compañías.

LO QUE NO DEBE HACER

Incluir fotografías de sus excesos, de sus fiestas o, por supuesto, de alguna borrachera.

Quejarse de su actual trabajo, de su jefe o de sus compañeros, o hacer comentarios despectivos de su compañía.

Ofrecer detalles de citas románticas o cotillear acerca de asuntos sentimentales de sus compañeros o amigos.

Gastar tiempo de trabajo en relacionarse con nuevos amigos online o mantener los contactos con viejos amogos en horario laboral.

Pensar que las imágenes o comentarios que le puedan comprometer pueden desaparecer fácilmente. Todo deja rastro, todo puede ser archivado y almacenado, y no es difícil que en cualquier momento esos contenidos puedan ser utlizados contra usted.

La ventaja competitiva de la conciliación

Fuente: José Ruiz y Susana Marcos, Director general de MGA-Multiasitencia y socia de PeopleMatters
Nunca hasta ahora habíamos oído que el número de currículos recibidos en los departamentos de recursos humanos disminuye día a día. Con este panorama, la empresa debe ofrecer herramientas imaginativas para conciliar vida personal y profesional.

A menudo descubrimos en los círculos empresariales lo difícil que es encontrar personas con las capacidades y aptitudes adecuadas para las necesidades que plantea la empresa. Nunca antes habíamos escuchado que el número de currículos recibidos en los departamentos de selección disminuye día a día, o que los candidatos empiezan por poner sus condiciones mucho antes de escuchar oferta alguna. La realidad de nuestra pirámide de población nos indica que hay un desencuentro entre oferta y demanda cuya gestión supone un reto nunca antes conocido. Los trabajadores buscan empresas donde la oferta global tenga el atractivo suficiente como para que se sientan atraídos, se comprometan con el proyecto empresarial y se sientan motivados a conseguir los resultados esperados.

Esta oferta global trasciende los elementos tradicionales, como la compensación y los beneficios, e incluye también aspectos menos tangibles. Entre ellos, además del clima laboral, el estilo de dirección, las posibilidades de carrera o el reconocimiento del trabajo bien hecho, destaca la importancia que están cobrando los programas que facilitan alcanzar un mejor balance entre la vida laboral y profesional.

Dado que las empresas están tomando conciencia activa del valor que tiene para los empleados poder conciliar, es cada vez más necesario que los departamentos de recursos humanos pongan a disposición de su plantilla herramientas avanzadas e imaginativas para equilibrar esa balanza.

Así, en los últimos tiempos estamos asistiendo a un significativo crecimiento de los programas de conciliación que van mucho más allá de la contratación de un seguro de salud, vales de comida o descuentos en determinadas tiendas para los empleados, como era práctica habitual hasta hace poco. Ahora, los nuevos programas consisten en paquetes de servicios que apoyan activamente al empleado en solucionar sus problemas relacionados con el hogar, las gestiones cotidianas, su salud o la de sus familiares.

Podemos encontrar dos tipos de programas de conciliación: universales, en los que todos los empleados acceden a todos los servicios, y otros segmentados, en los que cada grupo de empleados dispone de unos servicios ad hoc en función del perfil. (Los criterios de segmentación más habituales son la posición en la jerarquía de la empresa y la edad). No obstante, la segmentación entre empleados puede tener una lectura discriminatoria, por lo que algunas empresas prefieren optar por un paquete de servicios universal en donde cada empleado decide qué servicios utilizar. El valor económico de estos programas es tangible, tanto para la empresa como para el empleado. Para este último, muchos de los servicios son gratuitos y en otros obtiene grandes descuentos a los que no podría acceder a título individual.

En el caso de la empresa, sus beneficios proceden de menores tasas de absentismo, mayor productividad, menor rotación y mejora de la imagen como empleador. Según estudios recientes, un 8% del tiempo del personal es ineficiente, lo que para una empresa de 1.000 empleados puede representar unos 4 millones de euros al año. Partiendo de la hipótesis conservadora de que un programa de conciliación puede mejorar en un 2% esa ineficiencia, ello equivaldría a un retorno de la inversión por encima del 600%.

La efectividad de un programa de conciliación se basa en una filosofía de respeto al individuo por quién es, no sólo por lo que hace para la organización. Esta filosofía reconoce la necesidad de cada trabajador de sentirse apreciado como contribuyente al éxito de la compañía. Si una organización apoya al empleado en sus esfuerzos por gestionar las responsabilidades de su vida laboral y personal, es mucho más probable que se eleve su productividad y añada una ventaja competitiva que le permita una mayor capacidad para atraer, motivar y fidelizar a los empleados.

Las empresas de Zaragoza se rifan a comerciales, administrativos y técnicos

Fuente: Cámara de Comercio de Zaragoza
El 46% de las ofertas de la bolsa de empleo de la Cámara de Comercio es para técnicos de FP y un 37% sólo requiere bachillerato Zaragoza. La oferta y la demanda en el mercado laboral de Zaragoza no llegan a coincidir. El SCOP, la bolsa de empleo 'on line' de la Cámara de Comercio e Industria de Zaragoza, ha ofertado 588 puestos de trabajo en estos dos meses y medio de 2008, de los que el 46,63% estaban destinados a técnicos de Formación Profesional (FP) y otro 37,42% sólo requerían bachillerato o estudios inferiores. Los puestos de trabajo que más ofertan las empresas de Zaragoza son para comerciales, administrativos y técnicos.

Sin embargo, el perfil del demandante de empleo de Zaragoza presenta una sobrecualificación respecto a las necesidades del mercado: el 38,42% cuenta con estudios universitarios (del total de desempleados, el 23,84% ha obtenido una licenciatura o ha cursado una ingeniería superior y el 14,35% es diplomado o ingeniero técnico). La falta de consonancia entre las necesidades del mercado y la formación de los demandantes de empleo provoca que las empresas tengan problemas para cubrir determinados puestos de trabajo.

El SCOP de Zaragoza, al que se puede acceder a través de la web de la Cámara de Zaragoza (www.camarazaragoza.com), cuenta en la actualidad con 7.144 curriculum activos. Más de 1.200 empresas utilizan este servicio para encontrar empleados.

Demanda
Por puesto de trabajo, la mayor necesidad de profesionales por parte de las empresas se orienta a la contratación de comerciales, seguida por administrativos, técnicos y operarios. El sector comercial y el de la restauración también presentan varias ofertas para dependientes y camareros.

Pese a que buena parte de las ofertas no requieren una formación específica, en la bolsa de empleo cameral también pueden encontrarse ofertas para responsables de Comunicación, ingenieros de Obras Públicas, informáticos o ejecutivos de cuentas, entre otros.

Más mujeres
Las mujeres son el colectivo al que más les cuesta encontrar un puesto de trabajo estable, ya que representan el 68,29% de los 432 nuevos demandantes de empleo que se han apuntado al SCOP este año. El porcentaje de mujeres demandantes de empleo es ligeramente superior a la del año pasado, cuyo ratio se situó en el 67,25%.

Respecto al rango de edad, el 47,69% de los desempleados apuntado en la bolsa de empleo de la Cámara tiene menos de 30 años, el 36,11% se sitúa entre los 31 y los 45 años, y el 16,2% ha superado los 45 años.

Hay trabajo con las telecomunicaciones, la electrónica y la tecnología

Fuente Anxo Penalonga
Telecomunicaciones, electrónica, y tecnologías de la información se perfilaron como los empleos más estables en el mercado laboral de 2007, además de contar con uno de los futuros más halagüeños del tejido productivo. En estos puestos de trabajo la eventualidad rondó el 16%, mientras que la media nacional se sitúa en el 33%. Por otra parte se trata de sectores que absorben continuamente profesionales titulados. El 57,5% de su plantilla está especializada y dispone de alta cualificación.

Lo dice AETIC, que ha basado su estudio en los datos de 63 empresas del sector con un total de 61.494 empleados y resulta orientativo a efectos de futuro profesional de los nuevos ocupados. Por este orden, los más contratados son los informáticos (30%), los ingenieros de telecomunicaciones (21,5%) y, a bastante lugar, los de administración y dirección de empresas (10,3%) aunque éstos últimos parecen tomarse la revancha con el sueldo. No son los superinformáticos o superingenieros los que más cobran sino que son los ejecutivos de marketing y finanzas. En la franja más alta se sitúan los 97.970 euros anuales que perciben, como media, los directores comerciales de este tipo de empresas y los 86.459 euros que cobran los máximos responsables del área administrativa y de finanzas de las compañías.

Y no solo eso, parece que por este tipo de empresas no pasará la crisis en 2008. En este año, el 60% de las empresas cuenta con incrementar su plantilla, mientras que el 36,5 asegura que mantendrá su volumen de empleados. Así, solo un 3,2% prevén reducir sus efectivos.

No solo es mano de obra cualificada sino también joven. La edad media de los trabajadores es de 35,5 años. Pero como en otras tantas ramas productivas, predominan los varones: el 64,2% de los empleados son hombres y únicamente el 35,8%, mujeres.

Fidelizar a los trabajadores. La clave está en crear un clima laboral adecuado

Fuente Octavio Ortega
Varios estudios americanos se han propuesto evaluar el coste de que un empleado deje su puesto de trabajo, por ejemplo, si un comercial deja nuestra empresa lo más lógico es que se tarde un año en integrar a una persona en su puesto al nivel en el que viene trabajando, pero además hay que añadir tres veces ese salario anual porque posiblemente se vaya con sus clientes. Peor es cuando un grupo de trabajo al completo “hace barraca” y deja en la estacada a la empresa.

Sin embargo, lo que está en juego no es solo el dinero (no me malinterpretéis), la pérdida de conocimientos técnicos para la empresa y la ganancia que se lleva la competencia es innegable. Eso sin contar, la penuria demográfica que hay de personas con verdadero talento, creo que más de una vez he referido que me siento el último de una generación que medio se tomó las cosas un poco en serio.

En la Pyme’s, la política de fidelización es fundamental para su supervivencia, los grupos pequeños necesitan de una implicación total para funcionar puesto que, aunque nadie es imprescindible en ninguna parte, una empresa pequeña (de cuatro trabajadores por ejemplo) lo puede pasar muy mal si se van dos a mitad de la aventura. Generalmente se ha utilizado el salario como fórmula para fidelizar al personal, algo que se ha demostrado dramático en sus consecuencias. Sin un plan de carrera, el dinero convierte a los trabajadores en poco productivos e inadaptables. No hay más que darse una vuelta por algunas entidades bancarias de nuestro país, o el modelo de los funcionarios de las escalas medias.

Las agencias de publicidad son posiblemente las empresas que más rápidamente se han dado cuenta de este proceso. Su actitud es la de dejar marchar al personal después de un proyecto. El trabajador es libre de irse una vez terminado un trabajo calendarizado, es una manera de mantener su capacidad inventiva. Esta forma de madurez es posible en algunas empresas.

Los esfuerzos de fidelización deben llegar a los trabajadores con mayor potencial, o que ocupan puestos estratégicos en la empresa. Históricamente se ha pagado muy bien los conocimientos técnicos, aunque últimamente empiezan a incorporarse otro tipo de habilidades sociales que tienen más que ver con el modo de gestionar. El primer paso es preguntar al trabajador: ¿cuánto tiempo tienes previsto quedarte?, ¿por qué motivos te marcharías? De esta forma empezaremos a tener algunas respuestas a nuestras preguntas.

El objetivo es siempre determinar las razones que impulsan a un trabajador a dejar su puesto de trabajo, ¿son condiciones de trabajo que se han convertido en para él inaceptables, lagunas en materia de gestión de carrera, problemas emparentados, una mejor oferta en un competidor? Es bueno plantearse estas cuestiones, conocer a la plantilla a fondo para no llegar demasiado tarde. El modo más eficaz consiste en mantener abiertos de manera continuada todo el proceso de gestión de personal que se producen durante la captación, contratación, integración y desarrollo del trabajador. En cada etapa es necesario evaluar lo que funciona y lo que no.

Una vez que tengamos identificados los trabajadores a los que queremos fidelizar hay que ponerse manos a la obra teniendo en cuenta algunas cosas: Un treinta por ciento de las salidas de trabajadores se deben a causas exteriores a la empresa, por ejemplo razones familiares. Es decir, en un 70% de los casos es la propia empresa la responsable de que sus trabajadores se marchen. Lo primero es formar y responsabilizar a los directivos de la necesidad de mantener buenas relaciones con los “talentos” de la empresa.

Según una encuesta elaborada por Towers Perrin, las principales razones para permanecer en una empresa durante más de dos años tienen que ver con la percepción de oportunidades de carrera y equilibrio entre la vida profesional y privada. La formación continua tiene un papel muy importante en el desarrollo de la fidelidad a una entidad. En nuestro país todavía no nos hemos quitado de la necesidad de hacer formación por justificar ayudas y subvenciones, se sigue viviendo la formación como algo obligado. Incluso se hacen formaciones sin tener en cuenta las necesidades de la empresa, esto es algo bastante vergonzoso que consigue desmotivar del todo al trabajador. Una empresa que quiera fidelizar a sus trabajadores debe realizar cursos de formación de acuerdo a las necesidades de crecimiento y dentro de los planes de carrera de sus trabajadores.

Otro de los problemas tiene que ver con la salida de algunos trabajadores está relacionado con el horario. El ejemplo de Canadá es asombroso, las empresas abren las 24 horas del día, los horarios son decididos por los propios trabajadores, que pueden plantearse sus jornadas de trabajo semanalmente.

Durante algún tiempo se puso de moda realizar cláusulas en los llamados “contratos blindados”, en los que si una persona se iba tendría que reembolsar el coste de su formación o algún tipo de prima económico. Con el tiempo, esta práctica se ha mostrado totalmente ineficaz, las personas buscan estabilidad en los empleos independientemente de sus cláusulas. La idea de retener a un trabajador en contra de su voluntad no es nueva, ni buena. Lo que realmente funciona es crear un clima laboral bueno en el que no se cierren las puertas a nadie, ni para irse ni para volver.

Las malas condiciones de trabajo pueden empujar a un trabajador a presentar su baja voluntaria, las frustraciones se acumulan hasta que un día se marcha o se lía a ostias con los compañeros. Evaluar salarios, intuir posibles problemas internos, distinguir las esperas que son factibles de las irrealizables, esa es la base de la fidelización. En ese sentido, una empresa que propone servicio de guardería para los trabajadores está ganando puntos de fidelización incluso con aquellos trabajadores que no son padres.

En todo este complicado proceso hay que tener en cuenta que las personas cambian con el tiempo y que a veces no se es fiel a una empresa. Tan complejo que sólo nos atrevemos a dar unos pequeños consejos a todos esos directivos que nos leen de vez en cuando:
-Demuestra transparencia. Hay que hacer lo que se dice y decir lo que se hace con el fin de mantener una imagen clara para todo el mundo.
-No mientas, ni siquiera en la contratación. No ocultes nunca los puntos negativos del puesto de trabajo que necesitas cubrir.
-Los salarios evolucionan con relación a los beneficios de la empresa. Y no solamente vale con lo que se negoció a la hora de firmar el contrato. Es necesario mantener una comunicación fluida con respecto a ello, evita el tabú del salario para una mayor salud mental del personal.
-Intenta mantener un buen clima social en la empresa.

A veces es bueno mostrar pequeñas atenciones. Por ejemplo, Pizza Hut ha implementado una medida bastante curiosa, los trabajadores se llevan pizza gratuita todos los martes por la noche. El resultado es que aumenta la satisfacción de los trabajadores.

Aragón es una de las cuatro Autonomías en la que los parados tienen menos posibilidades de salir del desempleo

Fuente
Apenas uno de cada diez parados tienen muchas posibilidades de salir del desempleo, según el Ministerio de Trabajo.

Aragón es una de las cuatro Comunidades Autónomas en la que los parados tienen menos posibilidades de abandonar las listas del desempleo, según datos del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.

Por comunidades autónomas, Navarra presenta el porcentaje más alto de desempleados que tienen una alta ocupabilidad. En esta región, el 35,95% de la población es altamente ocupable, es decir, tienen más posibilidades estadísticas de salir del desempleo.

Les siguen Madrid, Cantabria, País Vasco, Asturias y Comunidad Valenciana y Baleares, donde aproximadamente uno de cada cuatro desempleados tiene más probabilidades de abandonar las listas del Instituto Nacional de Empleo (INEM).

En el resto de comunidades, el porcentaje de parados altamente ocupables ni siquiera alcanza el 20%. Las cifras más bajas corresponden a Ceuta, Aragón, La Rioja y Cataluña, donde apenas uno de cada diez parados tienen muchas posibilidades de salir del desempleo. 

Participa en tu propia entrevista

Fuente ENRIQUE GALLUD JARDIEL
Las compañías valoran a quien se valora. No seas pasivo, plantea tu entrevista de trabajo en pie de igualdad. Con algunas preguntas, puedes marcar las diferencias entre tu y el resto de candidatos. Buscas trabajo, esperas que te llamen para una entrevista, ensayas tus respuestas y te preparas mentalmente para la ocasión con la esperanza de salir airoso del trance y conseguir el empleo que deseas.

Pero quizá te estás olvidando de algo: que no debes aparecer como un ser pasivo. Al término del encuentro lo habitual es que te inviten a hablar: «¿Tiene alguna pregunta? ¿Quiere decirnos algo especial?». No desaproveches esta oportunidad.

Las claves

Razones: La clave consiste en que muchas veces no se lleva el puesto el candidato mejor preparado, sino el más entusiasta. Y una pregunta indica curiosidad, una actitud positivamente inquisitiva, actividad frente a pasividad, etc. Cuanto más te intereses por la empresa, más impresión darás de que vas a estar en ella mucho tiempo, de que tu compromiso es real. Esto puede marcar la diferencia, por ejemplo, entre tú y otros cinco candidatos igualmente cualificados.

Cuanto más te intereses por la empresa, más impresión darás de que vas a estar en ella mucho tiempoLa mentalidad del jefe: Los entrevistadores esperan siempre preguntas sobre cómo te beneficiarás tú del empleo, preguntas del tipo: «¿Qué beneficios tengo?, ¿cuáles son las posibilidades de ascenso?». Se sienten agradablemente sorprendidos por otras cuestiones en las que se vea tu interés por el beneficio de la empresa. Ellos necesitan a alguien, por eso entrevistan al candidato. Tu técnica argumentativa debe convencerlos de que esa persona que necesitan eres tú y nadie más que tú.
 
Ejemplos útiles: Si preguntas cuáles son las principales dificultades de la empresa, puedes ganar puntos sacando el tema de cómo te enfrentaste en el pasado a una situación similar y cómo la resolviste. Si preguntas sobre temas muy específicos de tu área de trabajo, hallarás una manera sutil y elegante de demostrar tu especialización y tus conocimientos sin que parezca que estás presumiendo de ellos en exceso. También conviene preguntar directamente si tienen alguna duda sobre tu capacidad o candidatura al puesto; si te ponen pegas, te están dando la oportunidad de convencerlos de lo contrario.

¿Qué podemos preguntarel al entrevistador?

- ¿Qué esperan ustedes que obtenga en el plazo de seis meses la persona a la que contraten?

- ¿Qué problemas concretos tendría que solucionar?

- ¿Cómo desarrollaron su actividad los que ocuparon el puesto y cuáles fueron sus puntos débiles?

- ¿Qué habría que hacer de forma diferente?

- ¿Cuáles son los objetivos de la compañía a corto y largo plazo?

- ¿Cómo recompensa la compañía a los empleados destacados?

- ¿Cómo valoran la creatividad y la asunción de riesgos? 

La UE ha desarrollado el proyecto All Together para implicar a los hombres en la igualdad y en el equilibrio entre la vida familiar y la laboral.

Fuente 
Para ello ha editado una guía gratuita sobre igualdad para las empresas en Pdf en la que recoge dos decálogos. En esta anotación voy a mostrar el primero de ellos, ya que "Hombre, depende de ti: la igualdad empieza en casa".

La tradicional división de roles entre hombres y mujeres ya no es relevante en una sociedad moderna que busca más igualdad y justicia.

Hombre, si incrementas su participación en las tareas domésticas obtendrás:

1. MÁS TIEMPO PARA COMPARTIR CON TU PAREJA.
Disfrutarás de una vida en pareja de mayor calidad, teniendo más tiempo para compartir juntos.

2. AUMENTARÁ TU BIENESTAR PERSONAL Y SOCIAL.
¿Estás preparado para compartir más tiempo en casa y colaborar con quienes quieres? Siendo un hombre igualitario serás más feliz, y tu pareja dispondrá del justo tiempo para dedicarlo a las actividades que desee.

3. MEJORARÁ TU COMPLICIDAD CON TU PAREJA.
Tendrás más libertad y autonomía para la compresión mutua, y relaciones más satisfactorias
y placenteras. Tendrás una mejor vida sexual y emocional.

4. DISFRUTARÁS Y CONOCERÁS MEJOR A TUS HIJOS/AS.
No te pierdas una de las cosas más importantes en la vida: Participar en la educación de tus hijos/as y verlos crecer. Aumenta tu bienestar y autoestima y el de sus hijos/as compartiendo más tiempo juntos.

5. APRENDE NUEVAS COMPETENCIAS Y HABILIDADES.
¿Alguna vez te has preguntando por qué es habitual que las mujeres se organicen y compaginen mejor su vida familiar, personal, y laboral? ¿Y tú? Todo cambio nos brinda una oportunidad de aprender cosas útiles y mejorar nuestras condiciones de vida.

6. COMPARTE LA CARGA DE SER EL SOSTENEDOR DE LA FAMILIA.
Un hogar que cuente con dos fuentes de ingresos será más confortable y menos estresante que aquel en el que sólo el hombre es el soporte económico de la familia: Comparte las responsabilidades económicas.

7. SE INDEPENDIENTE CONOCIENDO POR TI MISMO CÓMO COMPAGINAR EL CUIDADO DE LOS/AS NIÑOS/AS Y LAS TAREAS DOMÉSTICAS.
Tu autonomía no sólo ha de ser económica y profesional, sino además doméstica. Estate seguro de que estás viviendo con tu pareja por decisión propia y no sólo porque necesitas a alguien que te realice las tareas domésticas que tú deberías hacer.

8. APRENDE CÓMO CUIDARTE MEJOR A TI MISMO APRENDIENDO A CUIDAR A TU FAMILIA.
Si aprendes a cuidar de ti mismo y de tus seres queridos, vivirás mejor y más tiempo, aumentando tus hábitos saludables.

9. ASUME TUS RESPONSABILIDADES Y SE COHERENTE CON TUS VALORES DE IGUALDAD.
¿Crees en la libertad y la justicia? Pon en práctica estos valores en casa.

10. CONVIÉRTETE EN UN BUEN EJEMPLO: PON TU GRANO DE ARENA EN LA CONSTRUCCIÓN DE UNA SOCIEDAD MÁS JUSTA.
Conviértete en un modelo para tus hijos/as. Ayuda a que la siguiente generación se libere de estereotipos pasados de moda. Con tu ejemplo sentarás las bases de una ciudadanía responsable.

EE.UU: Los jóvenes van en busca de la flexibilidad laboral

Fuente
La lealtad a la empresa tal como la entendían las generaciones anteriores pertenece ya al pasado. Los nuevos profesionales están menos dispuestos a pasar su vida laboral siguiendo la rutina que una compañía dicta, y buscan activamente cómo utilizar su creatividad dentro de una empresa o creando la suya propia.

Christopher Gergen, autor de Life Entrepreneurs y empresario en la tercera década de vida que ha creado ya varias empresas que han generado más de 100 millones de dólares en conjunto, explica que este desapego a una compañía específica no se debe a razones egoístas.

"Los jóvenes van de unas compañías a otras buscando organizaciones y puestos en consonancia con sus valores", dice Gergen, señalando que a mediados de los años 90, en plena expansión de internet, la respuesta número uno entre la prioridad de los empresarios era la de que querían marcar una diferencia positiva en el mundo. Según el Departamento del Trabajo (DOL), a los 32 años los empleados de las nuevas generaciones habrán cambiado nueve veces de empleo. En California, un 25% de la población trabajadora está menos de cinco años en la misma compañía.

Además, muchos sueñan con crear una empresa a la medida de sus ideales. Una encuesta de Gallup de 2004 mostraba que un 57% de los jóvenes de entre 13 y 17 años quería abrir su propio negocio, frente al 42% que planeaba buscar trabajo por cuenta ajena.

"Lo que los jóvenes buscamos es que estimulen nuestra creatividad, no que nos controlen a cambio de un salario", dice Daniel Uribe, un adolescente de Torrance que junto con su amigo y socio John Brzezicki ha creado la compañía Lazer Bearings, de balines para ruedas de patinetas.

Uribe, originario de Colombia, comenta que como muchos otros empresarios ha seguido una de sus pasiones, en su caso la que siente por las patinetas, que identifica con la libertad de movimiento antes de poder tener una licencia de manejar.

El joven empresario ha creado también la iniciativa Renegade CEOs.com, en la que documenta sus experiencias como empresario y trata de estimular a otros adolescentes a que sigan su pasión empresarial.

Uribe comenta que el sistema escolar actual reprime la iniciativa de muchos jóvenes inculcándoles miedo a crear su propio negocio.

"Hoy en día gracias a internet se pueden empezar iniciativas empresariales con cero capital, basta tener acceso a una computadora desde una biblioteca", dice Uribe, señalando que ejemplo de ello son los ingresos por anuncios en blogs, el mercadeo en línea y las posibilidades de conexión y de "vender" una buena idea mediante contactos en la red.

Sin embargo, para los que opten por la vida corporativa, las buenas noticias son que las compañías están tomando nota de que los nuevos profesionales no se van a conformar con un trabajo seguro de 9:00 a 5:00, en el que la autoridad del jefe no se discute.

Leopoldo Calderas, gerente de la sucursal de Manpower en el norte del condado de Ventura, comenta que aunque los titulares de prensa se centren en los despidos y recortes de personal en determinadas industrias y compañías, en conjunto el país va hacia una escasez de empleados. "Nos enfrentamos a una escasez de talento", dice Calderas, comentando que las empresas a la vanguardia están ya tomando medidas para atraer y retener a los mejores empleados.

Según la Oficina de Estadísticas de Empleo (BLS), ya en 2010 habrá una escasez de 10 millones de trabajadores en Estados Unidos.

"Tenemos a toda la generación de baby boomers a las puertas de la jubilación, y va a haber que suplir de repente toda la experiencia que se irá con ellos", comenta Calderas.

Gergen comenta que las empresas más exitosas en cuanto a atracción y retención de empleados —como Google o Clif Bar— han puesto en marcha sistemas de tiempo flexible, estímulos para que sus empleados tomen clases y una estructura de trabajo que les permita compaginar el mismo con su vida personal y sus ideales.

Michael Erwin, consejero sénior de carrera de CareerBuilder.com, señala que no sólo entre las grandes empresas, sino también entre las medianas y pequeñas son más las que van incorporando jornadas flexibles de trabajo e incentivos que no sólo consisten en dinero a la hora de retener a sus empleados.

Erwin comenta que igualmente por parte de las compañías el criterio clásico de valorar sobre todo la especialización va cambiando.

"Muchas compañías quieren contratar a gente con experiencia en otros puestos y otras industrias para beneficiarse del valor diferencial que estas nuevas perspectivas pueden aportar", señala Erwin, comentando que en torno al 78% de las empresas con las que tratan prefiere esta diversidad en cuanto a experiencia y capacitación previas.

Larry Harris, director del Centro Marshall de Estudios sobre Inversión de USC, comenta que desde siempre muchos profesionales y empresarios de éxito han contado con una formación polifacética.

"Esto es algo que antes simplemente pasaba y ahora se busca", dice Harris, comentando que hoy en día en el mundo laboral se valora no sólo o no tanto la especialización en un área determinada, como la visión más completa que se obtiene habiéndose dedicado a diferentes disciplinas.

Zaragoza: El INAEM captará y formará trabajadores para cubrir los 4.000 puestos que generará Puerto Venecia

Fuente: Europa Press
El Instituto Aragonés de Empleo (INAEM) realizará un servicio de captación, reclutamiento y formación de trabajadores para ayudar a cubrir el complejo comercial Puerto Venecia, en Zaragoza, el cual generará un total de 4.000 puestos de trabajo cuando esté a pleno rendimiento, previsto para 2009.

Así lo establece el convenio firmado ayer por el general manager de Eurofund Investiments Zaragoza S.L. (empresa promotora), Ian Sandford, y el consejero de Economía Hacienda y empleo del Gobierno de Aragón, Alberto Larraz, en un acto ante la prensa en el que también han estados presentes el responsable institucional de Comunicación de Puerto Venecia, Salvador Arenere, y la directora gerente del INAEM, Ana Bermúdez.

Un convenio para tres años que no conlleva contraprestación económica por ninguna de las dos partes, sino que cada uno se compromete a aportar los medios necesarios para realizar estudios de necesidades de empleos, hacer captación y formación de trabajadores. La empresa promotora trabajará con las empresas integradas en el complejo para estudiar las necesidades, los cursos formativos específicos se harán con la obligación por parte de la empresa de contratar al menos al 60 por ciento de los participantes.

Una comisión formada por representantes de las dos partes firmantes hará un seguimiento del funcionamiento de este convenio para ir introduciendo las modificaciones necesarias. El acuerdo firmado está vigente hasta abril de 2010, sin prejuicio de prórroga.

Consolidar empleo

El consejero de Economía, Alberto Larraz, señaló la importancia del convenio firmado que "responde a los objetivos de la Política de Empleo" del Gobierno Autonómico, y que contribuye a "consolidar empleo", en un momento en que se habla de perspectivas de "desaceleración económica".

Por su parte, el responsable de las comunicaciones de Puerto Venecia, Salvador Arenere habló del múltiple perfil de trabajadores que solicitarán las diferentes empresas, poniendo de relieve también que son empleos con "perspectiva de progreso" y de crecimiento. También destacaron que se generará empleo destinado a la población femenina.

Próxima apertura

Ahora mismo en el parque comercial trabajan alrededor de 400 personas en el único centro del parque en funcionamiento, IKEA. Antes de la Expo abrirán con casi total seguridad otras superficies como Miró, Porcelanosa o PC City. Cuando esté finalizada la fase actual, la correspondiente al parque de medianas, en el complejo habrá 1.000 empleados.

La segunda fase contempla la construcción de El Corte Inglés, las operadoras de moda y el parque de ocio. Esta segunda fase generará previsiblemente otros 3.000 puestos de trabajo, que como recordó Arenere, responderán a "perfiles muy variados" tanto de responsabilidad como de actividad.

Aunque hoy no existen proyectos concretos en los que materialice el congreso los promotores han señalado que están trabajando con las operadoras que se instalarán en el complejo para ver sus necesidades.

El proyecto Puerto Venecia contempla una inversión total de 1.000 millones de euros, 100 millones al año hasta 2009, entre promotores y operadores, para la creación del parque comercial más grande de Europacon una extensión de 206.000 metros cuadrados.

Los promotores admiten el retraso en la ejecución de la primera fase de las obras y lo achacan a la falta de trabajadores por la demanda que ha generado la Expo 2008.
 
Europa Press  

Trabajar menos, pero mejor. Las empresas españolas empiezan a ensayar fórmulas de trabajo flexible

Fuente ARIADNA TRILLAS El País
Los empleados ganan tiempo de ocio, crece su motivación y la productividad se dispara
La empresa española ha descubierto que el tiempo de trabajo puede ser elástico como un chicle. Y que estirarlo, encogerlo o trocearlo a conveniencia puede ayudarla a ganar dinero. Empiezan a ensayar nuevas fórmulas como la jornada intensiva, el trabajo desde casa con tecnología pagada por la empresa, los cargos compartidos o la pura destrucción de las jerarquías. Con un denominador común: las largas horas de presencia en el trabajo ya no son la vara de medir, porque lo que cuenta es el rendimiento del empleado. Los resultados de esta nueva política se calculan a largo plazo pero siempre llegan, insisten los expertos en Recursos Humanos. Se basan en la premisa de que cuando se da mayor capacidad de decisión, autonomía y responsabilidad al trabajador, y encima éste gana tiempo para su vida privada, su motivación aumenta y la productividad sube. La clave, aseguran, está en unir el sueldo al rendimiento.

En Ros Roca ya no se trabaja el sábado, pero la producción es la misma
Francisco Javier Bermejo sabe de qué estamos hablando. Con 35 personas a su cargo, es director de Nuevos Suministros del grupo Iberdrola en Valladolid. "Tuve un hijo en septiembre y ahora puedo quedarme a su cargo muchas tardes", explica. "Motiva tener tiempo para otras cosas y no sólo me ha ocurrido a mí". Los pequeños cambios en la vida de Bermejo y en la de su equipo se explican porque Iberdrola se ha convertido a la jornada intensiva permanente. Es la primera empresa del Ibex 35 en dar este paso, que ha consagrado el nuevo convenio. "El absentismo en el equipo ha bajado un 15% y la productividad está aumentando, porque cada empleado trabaja 10 minutos más al día", comenta el directivo. Globalmente, en Iberdrola se trabajarán 500.000 horas más al año. Por ahora, las bajas laborales han caído un 30%. El convenio introduce la filosofía de que los sueldos van ligados a lo productivos que sean los empleados.

Iberdrola va contracorriente en un país donde es habitual invertir dos horas largas en el almuerzo, pródigo en reuniones con agenda difusa y sin conclusión, donde la noche cayó hace rato a la salida del trabajo y el tiempo en la máquina del café da de sí como para ser inmortalizada en una serie de televisión.

Distintos economistas consultados para este reportaje coinciden en que la organización de la producción y del trabajo es un factor que influye en los bajos niveles de productividad de España en Europa, junto a la apuesta por la innovación, el sistema educativo y de formación permanente o las infraestructuras. "La calidad directiva es fundamental", añade el director de la consultora Eurotalent, Juan Carlos Cubeiro. La productividad viene a decirnos lo rentables que son los puestos de trabajo. Es un indicador clave para saber si un país es competitivo y suele ir parejo a su nivel de vida.

Para Ignacio Buqueras, presidente de la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles, "es imprescindible dar un vuelco en la cultura de la presencia en el trabajo por la cultura de la efectividad de esa presencia". En la comisión que preside se sientan la Administración y hasta 112 instituciones y organizaciones empresariales y sindicales. "Queda casi todo por hacer, aunque empieza a haber sensibilidad con el valor del tiempo", se lamenta.

Pero sí, algo se mueve. También en Renault. Su planta de Palencia, que ha aumentado de dos a tres turnos el trabajo al fabricar el modelo de coche sustituto del Megane, se ha convertido en un referente del grupo francés. Entre otras razones como la mejora de la logística o la apuesta por las energías renovables, el director de la fábrica, Gonzalo González García, cita "la motivación de los empleados". González es conocido en el grupo porque prohíbe a la plantilla salir del trabajo "ni un minuto más tarde de la hora".

La paradoja española reside en que combina ser colista en productividad con ser uno de los países en que se trabaja, de media, más horas en Europa. Esta contradicción aparente se refleja en un informe de 2007 de investigadores de IESE para la empresa de trabajo temporal Adecco. Tras cruzar datos de Eurostat sobre horarios y productividad en Francia, Alemania, Reino Unido, Italia, España, Portugal y Polonia, el estudio concluyó que "una mejora en la eficiencia puede llevar a reducir la jornada de trabajo sin que se produzca una caída en la producción". España, que según este informe obtenía un valor añadido de 33,7 dólares por las 38,3 horas que de promedio trabajaba cada persona ocupada, sólo salía mejor parada que Polonia y Portugal. Holanda, Alemania y Bélgica, los tres países con las jornadas más breves, sacaban una rentabilidad mucho mayor por hora trabajada.

Ros Roca, uno de los mayores fabricantes de bienes de equipo para el tratamiento de residuos del mundo, ha comprobado en sus propias carnes los resultados de este estudio. Hace dos años, este grupo catalán puso la organización de la empresa patas arriba. Antes, en Ros Roca se trabajaba los sábados. "Hoy hacemos en cinco días lo que se hacía en seis", señala Joan Molins, su coordinador general. Los empleados han ganado el sábado, pero cobran lo mismo. A cambio, deben garantizar que la producción también es la misma. Molins asegura que de lunes a viernes no se trabaja más tiempo que antes. "Sí se trabaja más rápido, porque jugamos con la motivación", dice.

Los cambios no siempre son fáciles de digerir. "Hemos superado la jerarquía para instaurar equipos de trabajo a los que se da libertad y responsabilidad para tomar decisiones y al principio, a mucha gente eso le da miedo", añade. El impacto de estas medidas en la cuenta de resultados es difusa: "Las potencialidades del modelo están por ver".

El impacto de los cambios organizativos no es fácil de medir. "Estamos hablando de políticas a medio y largo plazo. No vale el cortoplacismo cuando hablamos de horarios flexibles, del uso eficiente del correo electrónico, de reuniones con agendas claras, de organizaciones más participativas, de formación y calidad directiva", advierte Manuel González, socio responsable de Recursos Humanos de PricewaterhouseCoopers (PwC).

La propia PwC experimenta con las jornadas flexibles desde el pasado 11 de marzo. A los profesionales con una antigüedad mínima de dos años y con determinadas categorías en la firma se les deja trabajar hasta el 30% del tiempo en casa. La empresa paga una línea ADSL particular y valida que el domicilio del trabajador sea "un lugar idóneo" para teletrabajar. Un plan piloto previo demostró "un incremento de la eficiencia", afirma PwC.

Otras compañías, como Ernst & Young Abogados, se han abonado al trabajo no presencial. La firma acaba de anunciar que se permitirá trabajar parte del tiempo de trabajo desde casa a hasta 180 abogados con más de cinco años en el despacho. Les equipará con la tecnología necesaria. Ya hay 10 casos aprobados y otros 10 en estudio.

Víctor Gómez de la Cruz, director general de la firma en España, confiesa el principal motivo para dar el paso: "La preocupación por atraer a buenos profesionales y por lograr retener a los mejores, que no se vayan a otro lado". ¿Cómo saber si cumplen desde casa? Gómez de la Cruz se ríe. "Lo que importa, lo que se mide y por lo que se paga son los resultados", sentencia.

El vínculo entre salario y rendimiento aparece siempre al hablar de productividad. "El café para todos en la empresa no funciona. Un ingeniero debe cobrar más que un camarero porque su trabajo aporta mayor valor añadido, pero lo lógico es que el camarero que trabaja más cobre más que el camarero que trabaja menos", apunta el profesor Rafael Pampillón, del Instituto de Empresa. Desde la Universidad de Columbia, el economista Xavier Sala Martín espeta: "El único ámbito en el que en España se acepta que el salario vaya asociado a la productividad es el fútbol, en el que a nadie ve raro que un crack cobre 20 veces más que un jugador normal".

El trabajo flexible o la retribución por objetivos llevan tiempo de entrenamiento en empresas del universo tecnológico y de cultura anglosajona, como IBM o Microsoft. Las empleadas de esta última multinacional, Aris Rodríguez, que buscaba tiempo para "reforzar mi formación con un master", y Carmen Carrato, que "buscaba compaginar vida y trabajo" y que tiene dos hijos, son un claro ejemplo de las nuevas fórmulas. Ambas comparten el mismo cargo en el departamento de Operaciones en Recursos Humanos. Y coinciden: "Es ideal". El salario se adecua al tiempo de trabajo, pero, explica Elena Dinesen, responsable de Recursos Humanos de Microsoft, "creímos que no debíamos escatimar en beneficios como la póliza médica, los tickets de comida, el coche de empresa". Eso no se divide entre dos.

Microsoft ha logrado disminuir del 7% al 2% la rotación de personal, con las consiguientes reducciones de costes en formación, y aumentar la satisfacción de sus directivos en las encuestas internas desde que se implantó un plan de gestión del cambio hace tres años, añade Dinesen, obsesionada con cortar "la fuga de talento". Al 100% de la plantilla se le instaló ADSL en casa porque no tiene por qué ir todos los días a la oficina. Dinesen se pregunta: "¿Para qué perder hora y media atrapada en un atasco en hora punta cuando se puede trabajar desde casa y llegar cuando no hay tráfico, varias horas después?".


España, entre los menos productivos de Europa
España sale peor parada que la mayoría de sus vecinos europeos en productividad (véase gráfico) porque, coinciden los expertos, la locomotora principal de su economía han sido sectores de bajo valor añadido como la construcción, el turismo o determinados servicios. "Es pan para hoy y hambre para mañana", sentencia el profesor de la Universidad de Barcelona Fernando Balcells. El Gobierno en funciones del PSOE insiste en que las cosas mejoran. "En el cuarto trimestre de 2007, la productividad crecía al 0,94%. A principios de la legislatura anterior, lo hacía al 0,14%", subraya el Ministerio de Economía.Esta mejora objetiva se da, sin embargo, en un nuevo contexto de aumento del paro. Y, como la productividad es un cociente que relaciona la riqueza que se genera con el empleo, cuando se destruyen puestos de trabajo suele aumentar: hay menos empleos entre los que repartir la producción. "Los sectores que pierden empleos primero son los de bajo valor añadido como la construcción. No significa que se estén haciendo los deberes", resume el profesor Rafael Pampillón. "No es una relación tan fácil", replica Economía. Recuerda que hay tres millones más de empleos que en 2004.El economista Sala i Martín subraya como retos la escasa inversión en innovación y tecnología, el sistema educativo "en el que los niños no aprenden a tener ideas y en el que los jóvenes prefieren ser burócratas a emprendedores", la falta de formación a lo largo de la vida laboral, las trabas burocráticas o las infraestructuras. La catedrática Teresa Garcia-Milà, de la Pompeu Fabra, añade a esta lista el mercado laboral "dual que hay en España, con mucho empleo temporal y mucho contrato indefinido poco ágil, con despidos caros e incertidumbre sobre las razones para decidirlos"

El sueldo de los españoles está estancado desde hace 8 años

Fuente Olga Martín, Redacción Aprendemas
El Gabinete Económico Confederal de CCOO asegura que los sueldos en España se han estancado en los últimos años. Según el sindicato, el salario medio real de los españoles está en los niveles del año 2000.

Esta situación se debe, según CCOO, al modelo de crecimiento que se ha implantado en el país en los últimos años: se crean muchos empleos en sectores poco productivos y con salarios bajos. Por esta y otras muchas razones, el salario medio se ha estancado y, como consecuencia, también el poder adquisitivo de los trabajadores.
A todo esto hay que añadirle el ‘excesivo volumen de contratación temporal que viene padeciendo el mercado de trabajo español durante ya más de dos décadas’, según apunta el sindicato, cuyos responsables aseguran que existen diferentes causas para el estancamiento salarial que se está produciendo actualmente. Influye en esta situación también el recorte en la tasa de crecimiento del empleo a partir del 2000, el alza de los precios en sectores como la vivienda, la ruptura de itinerarios formativos, la escasa capacidad reivindicativa de los trabajadores y la falta de consolidación de mejoras salariales relacionadas con la antigüedad de los puestos de trabajo.
Desde el año 2000 y hasta el 2006 las ocupaciones más cualificadas (directivos y técnicos) se han incrementado un 1,6% frente a trabajadores de sectores como servicios, comercios o empleados no cualificados, que han aumentado su presencia en un 2,1%. Los más perjudicados con esta situación han sido los trabajadores de ocupación intermedia. Y es que, según asegura CCOO, cada vez son más los empleados que reciben los sueldos más bajos.

Las mujeres cobran un 10% menos que los hombres en los puestos directivos

Fuente José Trecet, Redacción Aprendemas
El mundo de la dirección sigue siendo eminentemente masculino pese a que el porcentaje de mujeres directivas haya subido hasta el 19%. De hecho, según un informe elaborado por la consultora de recursos humanos ICSA, los hombres cobran un 10% más que sus colegas femeninas en puestos directivos.
Para quienes pensaban que la celebración el pasado 8 de marzo del ‘Día Internacional de la Mujer Trabajadora’ está ‘pasada de moda’ o que se da excesiva importancia un informe elaborado por la consultora de recursos humanos ICSA desvela que todavía queda camino por recorrer hasta lograr la igualdad de géneros en el campo labora. El trabajo, titulado ‘La presencia y retribución de la mujer directiva en España’ pone de manifiesto las diferencias salariales entre sexos cuando ejercen como jefes.

Pese a que cada vez son más las mujeres que acceden a los puestos de dirección, su número todavía dista mucho de las directrices de la Ley de igualdad y de un reparto equitativo. Según los datos del informe la presencia de las mujeres en la empresa ha crecido hasta el 19%, un punto porcentual por encima del año pasado y una cifra por encima de otros países como Francia, donde la proporción baja hasta un 14% o Italia, donde apenas llega al 9%. Las áreas de negocio más propensas a estar dirigidas por mujeres con la de recursos humanos (38%) y dirección general (12%), en tanto que dirección de producción es una de las que peor registro muestra con apenas un 8%.

En cuanto a los niveles formativos, el 80% de las directivas disponen de estudios universitarios, ligeramente por encima de sus colegas masculinos, por lo que su educación sería superior. Esta situación es todavía más patenten en el área de dirección comercial donde un 87% de las féminas cuenta con estudios universitarios por sólo un 75% de los hombres. Y pese a todo, la brecha salarial entre hombre y mujeres es todavía del 10%, es decir, los directivos cobran ese porcentaje más por desempeñar el mismo puesto que las ejecutivas. El dato es mejor que el de 2007, cuando la diferencia era del 12,3%, pero sólo debido a que los ingresos de las mujeres han retrocedido menos que el de los hombres.

Las diferencias ditributivas varían en función del sector, aunque son más acusadas en el área de recursos humanos y dirección comercial. En el primero de los casos el sueldo medio de un hombre alcanza los 57.614 euros anuales frente a los 47.381 euros de la mujer, mientras que en el segundo las cifras también son significativas: 61.305 euros frente a 50.538 euros. La dirección general no se queda atrás. Una ejecutiva cobra de media 62.786 euros mientras que el salario de un varón es de 74.671 euros. Paradójicamente el ámbito donde menos mujeres trabajan es también donde menores son las diferencias. Así, un director de producción cobrará 57.772 euros por los 54.646 de una directora, una brecha de apenas el 5%. 

Las empresas que contraten al 60% de las personas que formen recibirán subvenciones

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El Ejecutivo central va a ayudar a las empresas, asociaciones y cualquier tipo de entidad que contrate al menos al 60% de los trabajadores que las mismas compañías hayan formado en alguno de los cursos formativos que imparten. La intención es que de esta manera se regule la concesión de las subvenciones públicas destinadas a la formación y el empleo, además de dar un tratamiento coherente a la enseñanza continua de los trabajadores.

Según el Real Decreto publicado el día 18 de marzo en el Boletín Oficial del Estado, los contratos serán preferentemente de carácter indefinido o de, al menos, seis meses de duración. Los empresarios que quieran acceder a estas ayudas deben comprometerse a dar trabajo al 60% de las personas que hayan accedido a esos cursos de formación. El incumplimiento del compromiso obligaría a las empresas a reintegrar la subvención al Gobierno, además de un interés de demora.

Las subvenciones se concretarán según cada caso y los empresarios que opten a estas ayudas deberán justificar la enseñanza que se ha llevado a cabo en dichos cursos así como los gastos que se han generado. El Gobierno ha destinado a esta propuesta 2.235 millones de euros, cuyo 20% será financiado por el Fondo Social Europeo.

La orden también regula la realización de prácticas profesionales no laborales en empresas, además del acceso a la formación para los cuidadores de personas dependientes, para impulsar esta área de atención prioritaria. Los trabajadores y su formación también están presentes en la nueva normativa a través de programas específicos para personas con dificultades de inserción, fundamentalmente.

Un joven debería cobrar un 132% más para poder comprar una vivienda, según el Consejo de la Juventud

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Un joven necesitaría tener unos ingresos mínimos anuales de 38.028,89 euros para poder comprar una vivienda libre en España “sin endeudarse excesivamente”, lo que representa un 132,3% más del salario medio real actual, situado en 16.370,13 euros, según un informe elaborado por el Consejo de la Juventud de España (CJE) con datos del tercer trimestre de 2007.

La cifra hace referencia a la renta bruta que un joven debería recibir, de forma que la cuota mensual de su hipoteca no excediera del 30% del total.

Por comunidades autónomas, las que registran una mayor diferencia entre ingresos reales e ingresos necesarios para comprar una casa son el País Vasco (186,6%), Baleares (183,8%) y la Comunidad de Madrid (182,3%). Mientras, Extremadura (42,3%), Navarra (70,6%) y Castilla y León (84,3%) registraron las menores desigualdades.

Asimismo, el estudio señala que el esfuerzo medio que una persona joven tiene que hacer para acceder a una vivienda representa el 69,7% de su salario, una situación que se agrava en los menores de 25 años, para los que la cifra asciende al 91,5%
Por comunidades autónomas, de nuevo los residentes en el País Vasco, Baleares y Madrid tienen que hacer los mayores esfuerzos, con porcentajes que alcanzan el 86%, 85,2% y 84,7%, respectivamente. Mientras, Extremadura (42,8%), Navarra (51,2%) y Melilla (53,6%) lograron las cifras más bajas.

Por otro lado, el informe cifra en 43 metros cuadrados la superficie máxima tolerable, es decir, los metros cuadrados máximos que una vivienda libre debería tener para que su compra no superara el 30% de los ingresos de una persona, lo que se considera como “límite máximo de endeudamiento asumible”.

Según el estudio del CJE, la tasa de emancipación del tercer trimestre de 2007 alcanzó la cifra más alta de los últimos cuatro años, un 45,2%. Pese a ello, el dato indica que más de la mitad de los jóvenes siguen viviendo en casa de sus padres.

Por tramos de edad, la dependencia familiar se agravó en los menores de 25 años, donde sólo 13 de cada 100 lograron emanciparse. Por el contrario, casi 3 de cada 4 personas con más de 30 años pudieron independizarse. En cuanto al sexo, las mujeres registraron una tasa de emancipación del 50,3%, mientras que en los hombres la cifra fue del 40,4%.

PLANES DE EMANCIPACIÓN E INSTITUTOS PÚBLICOS DE VIVIENDA.

Con estas cifras, el CJE ha pedido que se promuevan planes de emancipación juvenil “que tengan como objetivo adecuar los precios de la vivienda en compra y alquiler al salario medio” de los jóvenes, y que se creen institutos públicos de vivienda para que gestionen las ayudas.

Asimismo, ha solicitado que se proporcionen un numero suficiente de viviendas “asequibles para el nivel adquisitivo” de los jóvenes, de forma que su coste mensual no sea superior al 20% de sus ingresos, y que se garantice un cupo de viviendas para este grupo de población.

El CJE también ha demandado que se establezca un porcentaje obligatorio de reserva de vivienda de protección oficial para jóvenes en el suelo edificable, y que se promuevan ayudas directas a la juventud en la primera compra y rehabilitación de vivienda libre.

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