Solbes destaca que el dato de paro es mejor que el de enero y que se crea empleo a mayor ritmo

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   El vicepresidente del Gobierno y ministro de Economía y Hacienda, Pedro Solbes, admitió hoy que no está satisfecho por el aumento del paro en 53.406 personas durante el mes de febrero, pero destacó que este dato es mejor que el registrado en enero y que la creación de empleo ha subido a mayor ritmo que el paro.

   "El paro ha subido, es verdad. El empleo ha subido más que el paro, lo cual es muy importante también", dijo Solbes a la entrada de la reunión de ministros de Economía de la Unión Europea.

   "Si comparamos las cifras con las de enero hay ya algunas diferencias de matiz importantes. Primero, porque tenemos la afiliación (a la Seguridad Social) yendo hacia arriba, y la cifra comparada con la de enero es mucho menor", destacó el vicepresidente.

   "Por tanto, uno nunca puede estar satisfecho cuando sube el paro, es verdad, pero sí es importante apuntar esa diferencia", concluyó.

El paro sube en 53.406 personas. La contratación total y la indefinida alcanzan las mejores cifras registradas en un mes de febrero en la serie histórica

Fuente: MTAS
El número de desempleados registrados en las Oficinas de los Servicios Públicos de Empleo, al finalizar el mes de febrero, ha subido en 53.406 personas en relación con el mes anterior. En valores relativos supone un incremento de 2,3% y sitúa la cifra total de parados en 2.315.331 personas.

Esta es la tercera vez, desde 1997, que el desempleo sube en un mes de febrero. La mayor subida se produjo en 2002, con un incremento de casi 75.000 desempleados (74.886) En febrero del pasado año el desempleo bajó en 7.233 personas y desde esa fecha se ha incrementado en 240.056 (11,5%).

Por sectores el paro registra los siguientes incrementos: en agricultura 8.858 (11,7%); en industria 1.290 (0,4%); en construcción 12.466 (4,2%); en servicios 23.760 (1,7%) y en el colectivo sin empleo anterior 7.032 ( 3,1%).

El desempleo masculino se sitúa en 964.233 al subir 28.636 (3%) y el femenino en 1.351.098 al hacerlo en 24.770 (1,8%) en relación al mes de enero. Si lo comparamos con febrero de 2007, el desempleo masculino sube en 170.031 (21,4%), y el femenino en 70.025 (5,4%).

Por edades, el desempleo entre los menores de 25 años sube en 8.816 (3,3%) en relación con el mes anterior, y en el colectivo de mayores de dicha edad aumenta en 44.590 (2,2%).

El paro desciende en 2 comunidades, Balears (-2.183) y Asturias (-252) y aumenta en las 15 restantes, encabezadas por la Comunidad Valenciana ( 8.904) Andalucía ( 8.617 ) y Madrid ( 8.542)

Por provincias, baja en 5, entre las que destacan Balears, Asturias y Huelva (-227) y aumenta en 47, encabezadas por Madrid y Barcelona (6.355).

CONTRATOS

El número total de contratos realizados durante el mes de febrero ha sido de 1.427.302, la mayor cifra registrada en este mes en la serie histórica. Supone un ascenso de 18.975 (1,3%) respecto al mismo mes de 2007. La contratación acumulada alcanza 3.008.662, que supone 52.815 menos (-1,7%) que en igual periodo del pasado año.

En cuanto a los indefinidos, alcanzan 186.135, la mayor cifra de la serie y representan el 13%, también la mayor proporción alcanzada del conjunto de contratos. Supone una subida de 10.248 (5,8%) sobre febrero de 2007. En magnitudes acumuladas, se han registrado en los dos primeros meses del presente año 382.898, que supone un descenso de 48.411 (-11,2%) sobre el mismo periodo del año anterior.
  

El paro sube en 53.406 personas en febrero por quinto mes consecutivo

Fuente
El desempleo aumenta un 11% en el último año. -Solbes subraya que el dato es inferior a enero y destaca que la afiliación ha recuperado el signo positivo con 91.327 nuevos ocupados
      
El paro registrado en los Servicios Públicos de Empleo ha subido por quinto mes consecutivo en 53.406 personas en febrero con respecto a enero y ha situado la cifra total de desempleados en 2.315.331, un 2,36% más, según los datos del Ministerio de Trabajo hechos públicos hoy. Por su parte, la afiliación ha recuperado el signo positivo en este mes con 91.327 nuevos trabajadores. Tras darse a conocer estos datos, el ministro Solbes ha destacado que el avance del desempleo ha sido menor que el de enero y ha puesto el enfásis en el aumento de los ocupados inscritos en la Seguridad Social.
Esta es la tercera vez, desde 1997, que el desempleo sube en el mes de febrero, históricamente un periodo de bajadas. Asimismo, la cifra total de parados (2,31 millones) es la más alta desde junio de 1998, por lo que alcanza la cota más alta de toda la legislatura socialista. En este sentido, desde febrero de 2007, el paro se ha incrementado en 240.056 personas (11,57%).

Por lo que respecta a los datos concretos de febrero, el frenazo inmobiliario y la desaceleración han provocado descensos en todos los sectores. Especialmente en servicios, donde el paro ha aumentado en 23.760 personas; y en la construcción, donde lo ha hecho en 12.466; en la agricultura, ha aumentado en 8.858, en el colectivo sin empleo anterior en 7.032 y en la industria ha subido en 1.290.

El paro ha aumentado en febrero en ambos sexos, especialmente entre los hombres (+28.636 desempleados), mientras que en las mujeres ha subido en 24.770 desempleadas (+1,8%). En relación al mes de febrero de 2007, el desempleo masculino se ha incrementado en 170.031 (21,4%), y el femenino en 70.025 (5,4%).

Por nacionalidades, el desempleo también ha subido entre los extranjeros en 17.658 personas, un 7,34% más con respecto a enero, y ha situado el total de parados en este apartado en 258.365. Con respecto a febrero de 2007 el número de parados extranjeros se ha incrementado en 90.431 personas, un 53,85% más, ya que es un colectivo especialmente expuesto a los descensos en el sector de la construcción.

En febrero, el paro sólo ha descendido en dos comunidades, Islas Baleares (con 2.183 parados menos) y Asturias (252 desempleados menos), mientras que ha repuntado en las 15 restantes, encabezadas por la Comunidad Valenciana (8.904 parados), Andalucía (8.617) y Madrid (8.542 desempleados).

Este aumento del paro ha provocado, asimismo, que los gastos totales de los servicios públicos de empleo (antiguo Inem) en prestaciones de desempleo haya ascendido hasta los 1.537 millones de euros en enero, lo que representa un aumento del 18,1% respecto a igual mes de 2007.

Récord en contratación

Por su parte, el número de contratos registrados en febrero ha sido de 1.427.302, la mayor cifra de ese mes en la serie histórica, y supone un incremento de 18.975 sobre el mismo mes de 2007. De ellos, 186.135 han sido de carácter indefinido, también récord en un mes de febrero.

De este lado, la Seguridad Social ha vuelto a ganar afiliados con 91.327 nuevos inscritos en febrero, un 0,34% más, situándose el total de ocupados en 19.252.125, según los mismos datos.

Durante los últimos 12 meses, el número de afiliados ha crecido en 304.648 ocupados, situándose la tasa de crecimiento interanual en un 1,61% para el conjunto del sistema y en un 1,65% para el Régimen General, al que pertenecen siete de cada diez afiliados.

Por sectores, la Hostelería ha sido el que ha generado más empleo con 23.795 nuevos afiliados, seguido de Actividades Sanitarias y Servicios Sociales (9.694 empleos) y Educación (9.291 empleos). En el bando contrario, la construcción ha perdido 13.806 ocupados por la desaceleración del ladrillo y acumula una tasa interanual negativa del 5,43%.

España avanza en I+D y empleo pero suspende en competitividad.

Fuente ANDREU MISSÉ 

Un análisis de los objetivos de Lisboa destaca que está por encima de la media 
España supera la media europea en la valoración global que mide el progreso económico y social realizado por 14 países europeos para cumplir los objetivos de la llamada Agenda de Lisboa, que pretende hacer más competitiva a la UE. De los seis indicadores utilizados en el estudio, España lidera uno, el de inversión en nuevas tecnologías, y sigue de farolillo rojo en el que mide la productividad laboral.

El gasto medio europeo en I+D sigue estancado en el 1,9% del PIB
El estudio, elaborado sobre las 14 mayores economías europeas por Allianz Dresdner para The Lisbon Council, un acreditado think tank independiente, sitúa a Finlandia como ganador absoluto, seguido de Irlanda y Dinamarca. España, con la misma puntuación que Holanda, supera a Bélgica, Francia, Austria e Italia. La investigadora Claudia Broker, que ha trabajado en el estudio, ve significativa "la posición de España por delante de otras grandes economías europeas".

España ocupa el primer puesto de la clasificación de inversión en nuevas tecnologías que tiene en cuenta la implementación del progreso técnico, y la inversión en maquinaria y bienes de equipo en relación con el PIB. Eso sí, la inversión media de la UE en inversión y desarrollo, (I+D), "se encuentra obstinadamente parada" en el 1,9% del PIB frente al 3% del objetivo de Lisboa para 2010. También logra muy buena puntuación España en la tasa de empleo, la participación de graduados con estudios superiores en el conjunto de la fuerza laboral y en la sostenibilidad de las finanzas públicas.

El documento destaca que 11 países europeos han adelantado a EE UU en productividad. Entre ellos no figura España, que ocupa el último lugar de la clasificación, precedida de Italia y Austria. No obstante, tanto España como Italia ganaron casi un punto en productividad en 2007.

Michael Heise, director del estudio, afirma que "Europa puede ver retrospectivamente el considerable crecimiento económico realizado desde principios de 2006". "Ahora", añade, "estamos dejando atrás a EE UU en crecimiento económico y productividad, algo impensable sólo dos años atrás". "Ahora con las turbulencias en los mercados no debemos vacilar". En su opinión "la peor respuesta a la tormenta financiera global sería abandonar las políticas que han hecho a Europa exitosa en el preciso momento en que han empezado a funcionar".

En cuanto al empleo, la UE ha creado 17 millones de puestos desde 2000, a un ritmo de crecimiento superior al de Estados Unidos. El objetivo de Lisboa es lograr que el 70% de la población entre 16 y 64 años esté ocupada en 2010. Según el estudio los países están en el buen camino para lograrlo a excepción de Francia, Grecia, Bélgica, Italia y Polonia. El trabajo afirma que "España ha hecho un enorme progreso, con un crecimiento de la participación de la fuerza laboral desde 2000 de casi 10 puntos porcentuales hasta situarse en el 66%". No obstante, advierte de que "esta extremamente positiva tendencia aparece muy vulnerable porque el esperado declive de la economía española en general y en la construcción en particular ponga en dificultades" el empleo.

El indicador de las finanzas públicas refleja que en general los países europeos han mejorado su situación presupuestaria en 2007, pero no su sostenibilidad. Es decir, no se han dedicado los beneficios del crecimiento para hacer frente a los desafíos del envejecimiento y reducción de la población. Los tres países nórdicos, Dinamarca, Finlandia y Suecia son, respectivamente, los mejores alumnos. "España, en el cuarto puesto, es "una positiva excepción entre los países del sur de Europa".

La proporción de trabajadores con estudios superiores ha crecido notablemente en la UE hasta alcanzar el 29% de la población ocupada (de entre 25 y 64 años) en la UE-15. Finlandia ocupa el primer puesto con un 40% de su población trabajadora con título de doctor, licenciado o técnico superior. Según el estudio "igual que España, Irlanda es considerado un país con un relativo acceso igualitario a la educación superior".

Paul Hofheinz, presidente de The Lisbon Council, valora "el creciente énfasis en capital humano y eficiencia energética". "Nuestros estudios revelan que los elevados modelos medioambientales no son un freno a la competencia sino todo lo contrario".

Recomendaciones video curriculum

Fuente

Si un candidato desea grabar un video currículum en casa, se recomienda lo siguiente:

-En la introducción, el aspirante debe explicar quién es de manera corta e interesante.
-Se debe hablar de forma claro, tener excelente presencia y utilizar de manera adecuada el lenguaje de las manos.
-Se debe detallar ejemplos actuales de tus éxitos laborales La utilización de pizarras o gráficos para hablar de tus logros refuerza tu imagen profesional.
-Se debe explicar porqué el candidato está buscando empleo y qué espera encontrar.
-Todas las copias deben llevar impreso tu nombre y contacto.
-Se recomienda acompañarlo con un currículum escrito.
-Se debe ser breve. (no más de cuatro minutos).
-Por último, recuerda que un video currículum es sólo uno de los pasos en la búsqueda laboral y que ayuda a elevar tus posibilidades de llamar la atención de los reclutadores.

Formas de presentarlo:

Muchas veces los candidatos colocan sus videos en páginas personales -blogs o en páginas web usadas para la difusión de este tipo de material, como podrían ser Google Video o YouTube.
Luego, el candidato enviará el link de la página web a todos los responsables de Recursos Humanos o de Personal de las empresas que le interesan. 

9 de cada 10 mujeres trabajadoras desearían la jornada de trabajo intensiva

Fuente: RH Press
La celebración del Día de la Mujer Trabajadora este 8 de marzo es especialmente significativa, ya que en unos días se cumplirá un año de la entrada en vigor de la Ley de Igualdad efectiva entre Hombres y Mujeres.

Aunque en España se están desarrollando esfuerzos por la incorporación de las mujeres al trabajo en igualdad de oportunidades, el reparto de responsabilidades familiares aún supone una importante barrera para el acceso de la mujer a un puesto de trabajo de calidad que garantice su independencia económica. La conciliación de la vida laboral y personal se ha convertido en un factor clave para lograr este objetivo.

En este sentido, ALTA GESTION ha realizado una encuesta entre 664 de sus trabajadoras, puestas a disposición en diferentes empresas de diversos sectores de actividad, para conocer que le pedirían a la empresa en la que trabajan por el Día de la Mujer Trabajadora, con el fin de llegar a una mejor conciliación de su vida personal y profesional.

De este modo, para el 63% de las mujeres trabajadoras, su principal deseo sería poder contar con un horario flexible para poder alcanzar el equilibrio entre su vida laboral y personal, es decir, tener un margen para decidir su propio horario laboral manteniendo el número de horas semanales trabajadas. A pesar de que la mayoría de mujeres se decanta por la flexibilidad horaria como primera opción para una mejor conciliación de la vida laboral, personal y familiar, las trabajadoras expresan otros deseos como la posibilidad de reducción de jornada o excedencia (13%), la distribución libre de las horas de trabajo a lo largo de todo el año (9%), guarderías concertadas o en la propia oficina (7%), un permiso por maternidad superior a las 16 semanas que establece actualmente la ley (5%) y el teletrabajo, tan sólo apuntado como mejor opción para la conciliación de la vida personal y profesional por un 3% de las mujeres encuestadas.

Si nos fijamos en la edad de las encuestadas, podemos observar que en todos los casos, las mujeres preferirían principalmente para conciliar vida laboral y personal que la empresa en la que trabajan les ofreciera flexibilidad horaria, pero cabe destacar que a medida que aumenta la edad de las entrevistadas, aumenta también su deseo por que las empresas les ofrezcan la posibilidad de reducción de jornada o excedencia.

Un dato observado por ALTA GESTION es que el deseo de disponer de guarderías concertadas o en la propia oficina aumenta entre las mujeres con edades comprendidas entre los 25 y los 34 años y vuelve a disminuir a partir de los 35.

Por otra parte, en un país como el nuestro, en el que las jornadas de trabajo son extraordinariamente largas comparadas con las del resto de países de Europa, la conciliación resulta más complicada. Este hecho hace que los trabajadores y en este caso concreto, las mujeres encuestadas, deseen la jornada intensiva de 8 a 15 horas como el horario ideal para conciliar su trabajo con su vida personal y familiar. De este modo, un 89% de las mujeres entrevistadas se decanta por este horario, mientras que tan sólo un 11%  prefiere jornadas con turno partido.

Las empresas cada vez le dan más importancia al desarrollo de programas de conciliación efectivos que permitan la plena integración de la mujer en el mercado laboral, evitando de este modo, que las mujeres se vean obligadas a dejar a un lado su carrera profesional para poder atender correctamente sus responsabilidades familiares.

No un empleado

Fuente: Julen Iturbe
Estos americanos, que llevan la parafernalia mediática por las venas, se han puesto las pilas y reivindican algo complicado: una alianza de "no empleados". Vía Smart Mobs, leo a Paul Hartzog que comenta la iniciativa de Not An Employee.

El caso es que parece que allí en los iuesei se levantan contra el atosigamiento de las grandes empresas que dan empleos permanentes para multitudes anónimas y calladas que trabajan día sí y día también para hacer algo que alguien les ha mandado. Así que comienzan por decir que "we collaborate with companies, we bring value to companies, we enjoy the money from companies, but we don’t want the shackles and cubicles of companies". Pues eso, los americanos que sí, que el dinero está bien, pero ahora hay que ganárselo de otra manera. Pues vale.

Para comprender las ideas de fondo y el lugar al que apuntan hay que echar un vistazo a estas dos referencias:

Hacking Capitalism, de Johan Söderberg (sí, jódete y suelta 60 libras esterlinas, toma ética hacker). Reseñas sobre el libro en darkreading y p2pfoundation.
Here Comes Everybody, de Clay Shirky (éste algo más barato).

El caso es que las ideas americanas sobre un nuevo capitalismo dan cierto respeto. Muchos matices a introducir, pero siempre interesante cotejar puntos de vista para afilar los lápices con que debemos escribir el guión de los nuevos tiempos en el trabajo. Lee, lee, que se entiende fácil:

Long ago, we brought you all this fire.
Do not imagine we are still chained to that rock.
Now we are everywhere, and independent.
But not alone.

We do not work for you. You do not work for us.
We choose to work together.

We create, and advise, and design, and invent.
Inspire, build, teach.
Repair, research, heal.
We have craft, insight and experience.
We see. We make. With style and grace.
We move along.

We are diverse.
We are labor, but we are also capital.
Not a single class.
We are a web, the thread by which all else is linked together.
We’ve escaped.

Escaped the office, the factory, the regimen, the rat race, the vultures and that goddamned rock.
And all the more, we collaborate.
Independent, but never alone.
Ejerce la mirada crítica, pero dale un par de vueltas, ¿vale? Gracias. Ah... y cómo no, negocio de por medio. Pero qué listos son...

¿Valoramos realmente el talento?

Fuente: Juan Martínez de Salinas

En la actualidad, en España, se está produciendo el fenómeno de los programas de televisión en los diferentes canales de temática similar para demostrar si se tiene talento o valía en diferentes disciplinas. El nombre de estos programas, su formato y su jurado es diferente, sin embargo tratan sobre los mismo y caen en los mismo errores.

Para empezar la limitación de tiempo; creo que no se puede demostrar si se tiene talento en tan solo 3 minutos, ante el criterio subjetivo de un jurado. Si lo comparamos con nuestras entrevistas, nosotros les dedicamos bastante más tiempo, porque no buscamos que alguien sepa cantar, bailar o hacer el "parias". Queremos alguien, que pudiera hacer cualquiera de estas actividades, pero que encaje en la empresa, por lo que nos interesa también su actitud, su experiencia anterior, sus capacidades de adaptación, ... vamos, una larga lista de cualidades y aptitudes necesarias para nuestra empresa. ¿Os imagináis si nuestras entrevistas durasen simplemente 3 minutos?

Está claro que la televisión es dinámica y funciona de esta manera, al fin y al cabo, lo importante es la audiencia, no el ganador del programa. Sin embargo, hay que dejar a los concursantes que hagan su espectáculo en el tiempo necesario para demostrar lo que hacen, cumplan o no con el perfil buscado; antes que nada el jurado tiene que ser profesional y tener respeto hacia todos los concursantes, algo que no pasa de forma habitual en estos programas. ¿O acaso nosotros nos levantamos y le decimos a algún candidato flojo, "¡ALE!, que no eres lo que busco, ¡adiós!" ? Pues como que no. Lo que para ellos es una herramienta de audiencia, para nosotros, no es válido. Tenemos que actuar con más tacto.

Sin olvidar que tener valía en una disciplina o profesión, cuesta mucho esfuerzo y sacrificio alcanzar un nivel adecuado. La preparación previa es esencial; nadie nace enseñado. Lo mismo nos pasa a nosotros cuando vemos que algún candidato hace la entrevista y no se la ha preparado... no sabe nada de nuestra empresa, de lo que hacemos, o incluso, no sabe explicar con claridad su experiencia laboral. ¿Qué podemos esperar de ese candidato?

Las menos veces, nos encontramos con una persona que, de forma innata, tiene una habilidad o facilidad determinada. Pero no por ello ha de bajar la guardia y no prepararse. Sólo así se logra alcanzar el éxito y si no se hace, se recibirán muchas negativas. Tenemos que aprender de las dificultades y resultados negativos ya que nos tienen que ayudar a reconocer nuestras carencias para trabajar en mejorarlo y así alcanzar nuestro sueño.

Las personas que ante las negativas tiran la toalla demuestran que realmente no querían alcanzar esa meta porque demuestran que no tienen interés en seguir preparándose para ser un buen profesional en aquello elegido para vivir.

El éxito (bien de un programa o bien de un puesto de trabajo) cuesta alcanzarlo y hay que ir paso a paso. Tenemos que ir consolidándonos de forma progresiva para obtener nuestro objetivo. Lo que se consigue sin esfuerzo desaparece más rápido de lo que llegó. Normalmente debido a que no se valora ni se cuida para no perderlo.

En fin, estos programas, al fin y al cabo, no se alejan de nuestra labor de selección. Es una forma más abreviada, centrada, no en la búsqueda del mejor candidato, sino, del espectáculo. Ahí es donde nos diferenciamos. Para ellos, el fin del programa, es el fin de la necesidad del candidato. A nosotros, por el contrario, es el principio.

"El problema que clama en las empresas es cubrir puestos vacantes" Norberto Santiago

Fuente: Carmen Larrakoetxea 
Presidente del gremio de Industrias de Electrónica, Informática y Telecomunicaciones del País Vasco. Norberto Santiago es una de esas personas que habla claro, que no se escuda en palabras huecas ni en eternas frases subordinadas. Va al grano, dice lo que piensa y se le entiende muy clarito. En el País Vasco fue una de los primeros empresarios en advertir de los riesgos económicos que implicaba la reducción de personal cualificado.

No se trata de un problema exclusivo de Euskadi, afecta a toda España y a toda la envejecida Europa. Ahora, cuando esa escasez es una realidad evidente para muchos sectores tecnológicos e industriales, insiste en que se debe reaccionar y buscar soluciones imaginativas. No valen planes a medio o largo plazo, el problema ya está aquí. Aboga por combinar reciclaje formativo de los profesionales en activo, incorporación masiva de las mujeres al mundo laboral a través de fórmulas más flexibles de conciliación laboral y familiar y teletrabajo y la atracción de inmigrantes desde el momento mismo de su formación.

¿La situación es tan grave?

Gaia es una asociación de empresas en la que es un clamor el problema que existe para cubrir puestos vacantes. Nuestro sector tiene una situación relativamente buena, el año pasado creció por encima del 20 por ciento y este año -a pesar de la niebla, que digo yo- las perspectivas siguen siendo buenas. Con lo cual si el año pasado teníamos unas perspectivas de cubrir 600 plazas que no se llegaron a cubrir por falta de personal cualificado, este año nos encontraremos con la necesidad de cubrir otros 700 puestos y la preocupación ha aumentado. Esto se plasma todos los fines de semana en las ofertas de trabajo que se publican. Las páginas de ofertas están ardiendo. No hay suficiente gente. La necesidad de personal es exponencial. Además, todos los sectores van a necesitar expertos en informática, en telecomunicaciones y electrónica.

¿Y esos puestos se quedan sin cubrir?

Esta situación hace que se produzca una práctica muy habitual: robarnos gente. Lo que hace que la competitividad baje, los precios los marca el mercado y si tienes un mercado en el que los costes de personal crecen por encima, vas mal.

Hay carencia de jóvenes formados, pero también abundan los licenciados mileuristas. ¿Falta gente o faltan trabajadores dispuestos a cobrar poco?

No, ese no es el planteamiento. La base de ese problema está en la poca adecuación de los planes de formación a las necesidades reales de las empresas. De ahí que cuando una persona empieza a trabajar lo que hace es aprender. Después de unos años ese sueldo está mucho más valorado.

Según comenta, el problema de falta de personal no es exclusivo de Euskadi o España.

Un ejemplo ilustrativo es el de Alemania, allá ya tienen cuantificado qué reducción de crecimiento en su PIB padecen por la falta de personal cualificado, ronda entre el 0,8 y el 1 por ciento. Y esto sólo por la falta de profesionales.

¿Qué se puede hacer?

Tenemos que ponernos las pilas, ser más creativos. Insisto, casi nos ha pillado el toro. No podemos estar pensando en soluciones a medio o largo plazo. Es tarde. Necesitamos ser creativos y eficaces ahora. Esto es una competición. No se trata de poner en marcha una única medida, sino muchas. Por ejemplo, se debe desarrollar todo el marco legal del teletrabajo, que puede ser una alternativa muy interesante para las personas que, a pesar de tener una buena formación, tienen problemas de conciliación de la vida familiar y profesional.

¿Y en materia de formación?

Desde Gaia en 1992 impulsamos, junto con la Universidad del País Vasco (UPV), másters y postgrados en Electrónica y Telecomunicaciones. En el año 2000, con la crisis de las punto.com diseñamos, en colaboración con Mondragón Unibertsitatea y centros de FP, cursos de reciclaje. También tenemos con la UPV becas para formar estudiantes en el extranjero vinculándolos con empresas vascas instaladas allá. Con el Inem disponemos de módulos de formación para la inserción. Asimismo, contamos con planes de formación continua en las empresas y ahora queremos potenciar la formación en alternancia: estudiantes que trabajen desde el mismo momento de ponerse a estudiar. A todas estas medidas las llamamos "universidad virtual". Pero sólo esto no basta, nos falta cantera, tenemos que traer gente.

¿Importar trabajadores?

No vamos a reinvertar la rueda, pero sí a innovar. Tenemos que hacer una campaña de turismo profesional, convertirnos en un entorno atractivo. Por idiosincrasia habría que mirar a Hispanoamérica, especialmente a los hijos de la emigración española, gente que quiera venir a formarse aquí y que después quiera seguir viviendo aquí. Un estudiante que venga podría trabajar desde el primer día en una empresa y así, además de formarse, podría subsistir con un contrato laboral.

Primer empleo: panorama actual de los contratos y los salarios

Fuente Chus Muñoz
Una de los peores sistemas para encontrar trabajo son los servicios de empleo universitaros. Las estadísticas dicen que el tipo de titulación del graduado y su sexo establecen serias diferencias. Ellas salen perdiendo y los mejor parados son los titulados en carreras técnicas.

Una media de algo más de seis meses es el tiempo que tardan nuestros graduados universitarios en encontrar su primer trabajo. Su inserción en el mundo laboral no es siempre fácil y, cuando lo consiguen, lo más frecuente es que tengan que conformarse con contratos temporales y sueldos muy austeros.


Un mercado de trabajo cambiado

Cualquier recién graduado español sabe que se enfrenta a un mercado laboral que nada tiene que ver con el de hace unas décadas. Para empezar, la enseñanza superior se ha masificado y ya no son sólo unos pocos los que pueden acreditar un flamante título universitario bajo el brazo, como ocurría no hace demasiados años.

Además, las exigencias del mercado de trabajo han cambiado, porque España ha pasado de ser un país manufacturero a un país de servicios, donde las nuevas tecnologías van ganando terreno, lo que significa que mientras unas carreras tienen una tasa de inserción laboral cercana al cien por cien -las técnicas-, otras no lo tienen tan fácil. Por si fuera poco, el descenso en la tasa de natalidad también se ha notado en las aulas universitarias.


El estudio sobre primer empleo

Conscientes de esta realidad y de todo lo que esto afecta a nuestros universitarios, la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación (Aneca) en colaboración con el Centro de Estudios en Gestión de la Educación Superior de la Universidad Politécnica de Valencia, emprendió un ambicioso estudio entre el colectivo estudiantil español para saber, entre otras cuestiones, cómo se enfrentan a la búsqueda de su primer empleo, cuáles son las expectativas que esta búsqueda les genera y, finalmente, el éxito o fracaso de su inserción laboral en áreas relacionadas con los estudios que habían terminado.

Cerca de 5.500 graduados han sido encuestados sobre estas cuestiones, desde recién titulados en busca de un primer empleo hasta trabajadores con amplia experiencia laboral que han visto cómo su posición profesional ha ido mejorando con los años.

Estas encuestas responden a preguntas directas y, en el caso del primer grupo, los recién graduados, a buen seguro que reflejan sus expectativas y preocupaciones nada más conseguir su título superior. "¿Cómo y cuándo empezaré a trabajar? ¿Estaré mucho tiempo en paro al principio de mi carrera profesional? ¿En qué condiciones trabajaré los primeros años?". A preguntas como estas, les siguen respuestas no demasiado halagüeñas. Según el Instituto Nacional de Estadística, la tasa de paro para los graduados en Educación Superior alcanza el máximo para aquellos con edades comprendidas entre los 20 y los 24 años, alrededor de un 15 por ciento. Esa tasa disminuye a medida que se incrementa su edad.


Contratos temporales y salarios por los suelos

Contactos personales

Como primer paso en el análisis de cómo se hace la búsqueda de ese primer empleo y sus resultados finales, el estudio de Aneca contempla qué estrategias utilizan mayoritariamente nuestros graduados para conseguir su inserción laboral y cuáles son las más exitosas. Recurrir a los contactos personales, contactar directamente con el empleador o responder a anuncios en el periódico parecen ser las fórmulas más efectivas, con tasas de éxito que alcanzan el 22 por ciento en el caso de recurrir a los contactos personales. A la cola se sitúan otras formas de búsqueda, como la continuación de prácticas en empresas, las agencias de empleo públicas, los servicios de empleo de las propias universidades o las empresas de trabajo temporal, con porcentajes de éxito entre los graduados de entre el 5 por ciento y el 3 por ciento. Montar un negocio propio parece ser la última opción para los graduados recién licenciados, pues sólo un 1 por ciento se atrevió a dar ese paso.

Hallado el primer trabajo, la cuestión que se aborda después es el tiempo que se ha tardado en meter la cabeza en el mundo laboral. La media de meses transcurridos hasta que llega ese primer trabajo se sitúa en 6,1 para el conjunto de los graduados, aunque en este apartado hay importantes diferencias por sexos y también por titulaciones. Así, mientras los de ciclos largos de carreras técnicas suelen encontrar su primer trabajo a los 2,6 meses de finalizar los estudios, los graduados en las áreas de Educación, Derecho, Ciencias y Ciencias Sociales no dan con ese anhelado puesto hasta casi pasados los 9 meses. En general son los graduados varones los que antes encuentran su trabajo, sea cual sea su titulación, una regla que se rompe en el caso de las graduadas en el área de Derecho. Ahí, ellas encuentran su primer trabajo una media de 2,3 meses antes que sus compañeros de promoción.

Y llegado el gran momento de la primera nómina, los graduados suelen encontrarse con un panorama laboral que seguramente no les da mucho respiro, ni en la estabilidad profesional ni en la económica. Para empezar, el tipo de contrato con el que la mayoría empieza a andar no da lugar a grandes aspiraciones. Según el informe, sólo alrededor del 14 por ciento de nuestros graduados disfruta de un contrato indefinido en su primer empleo.

Ese porcentaje cae drásticamente entre quienes estudiaron una carrera de ciclo largo en Educación (8 por ciento) o de ciclo corto en Salud (6 por ciento). La palma en lo tocante a contratos indefinidos en un primer trabajo se la llevan los graduados superiores de carreras técnicas de ciclo largo (un 20 por ciento) y los de ciclo corto de Educación (19 por ciento). Los de las técnicas de larga duración (ingenieros superiores o arquitectos) son también los que se llevan el mejor sueldo, aunque en esto tampoco hay que echar las campanas al vuelo.

Ese "mejor sueldo" en un primer empleo, según las encuestas realizadas, alcanza los 986 euros en el caso de estos titulados. Le siguen los 899 euros que se llevan en su primera nómina los graduados en carreras de ciclo corto de salud, y los 859 de los de las carreras de ciclo largo, también de salud. Al otro lado se sitúan los sueldos más bajos en un primer empleo, que corresponden a titulados de ciclos largos de educación, con un salario de 580 euros.

En total, el estudio muestra que el sueldo medio mensual bruto de los graduados en su primer empleo ronda los 760 euros, aunque en esto también el sexo influye: las mujeres suelen cobrar una media de 100 euros menos que sus compañeros varones recién licenciados.

España, con el 8,8%, tuvo en enero la mayor tasa de paro de la Eurozona

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Eurostat catapultó a España a un nuevo récord, aunque en este caso negativo ya que, con el 8,8% de paro registrado en enero, se convierte en el país con mayor número de desempleados de toda la Eurozona y, en el caso de la UE-27, es el segundo, sólo superado por Eslovaquia, con el 10,4%.

Este elevado paro contrasta además con la tendencia del resto de países ya que mientras se mantuvo estable en el 7,1% en la Eurozona y en el 6,8% en la UE-27, subió una décima en España respecto a diciembre de 2007. Holanda, con el 2,9%, fue un mes más en el país europeo con menos desempleo.

Caída de la confianza

Por otra parte la Comisión Europea anunció ayer que tanto la confianza de los consumidores como de las empresas europeas continuó cayendo en febrero, hasta quedar en su nivel más bajo de los dos últimos años, dando un nuevo signo de ralentización de la actividad, particularmente en el sector de servicios.

España, con un descenso de 3,1 puntos, es el tercer país de la Unión Europea por caída de la confianza, sólo superada por Italia (-3,6) y Reino Unido (-9).

La cúpula de Santander ganó 105 millones el año pasado

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La cúpula de Santander, compuesta por su consejo de administración y el personal de alta dirección, ganó el pasado ejercicio 104,57 millones de euros. Esta cifra, hecha pública el viernes a través de un documento remitido a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), supera en un 7,64% la anotada un año atrás.

La remuneración del máximo órgano de gobierno del grupo financiero disminuyó levemente: un 0,54%. Así, sus 19 miembros ingresaron 32,205 millones. Durante el pasado año no se produjeron modificaciones en su composición puesto que la salida de Mutua Madrileña, anunciada entonces, no se ha consumado hasta principios del presente ejercicio.

Las aportaciones agregadas a planes de pensiones y seguros de vida de los consejeros de Santander ascendieron a 791.000 euros.

La alta dirección de la entidad que encabeza Emilio Botín está compuesta por 25 personas. Juntas ingresaron 72,365 millones de euros, es decir, un 11,7% más. A lo largo del pasado año se produjeron algunas bajas, como la del responsable de medios Pedro Mateache. Y también hubo nombramientos de nuevos directores generales. Entre éstos destacan los ascensos de José Luis Gómez Alciturri en el área de recursos humanos, José María Fuster como máximo responsable de tecnología, y el de Javier Marín Romano en Santander Private Banking. El grupo desembolsó 912.000 euros para fondos de pensiones de su alta dirección.

Todos estos parámetros retributivos aparecerán desglosados cuando el grupo financiero publique su informe de gobierno corporativo.

Mi competitividad artesana

Fuente: Julen Iturbe
Van para cinco años que estoy trabajando como consultor artesano y aunque no pretendo ni mucho menos sentar cátedra ni decir que mi modelo es fantástico, comparto con quienes leéis esto una pequeña reflexión acerca de las que considero son mis fuentes actuales de competitividad. Lo hago por si alguien quiere unirse a la conversación y compartir los que considere son sus puntos fuertes. Hago una lista y luego, en otros artículos si es necesario, podemos desarrollar más algún apartado en concreto.

1.- Cultivar relaciones "al estilo del lugar", sin presión comercial y con mucha siembra a medio-largo plazo. Hacer red tanto con clientes como con otras personas que se dedican a lo mismo que yo (si complementan mi conocimiento, perfecto). Buscar tus personas referentes con las que hago química.
2.- Agregar a la consultoría actividades complementarias que enriquezcan la visión: en mi caso, la docencia en la universidad y la investigación.
3.- Trabajar en abierto, para hacer lo más transparente posible la actividad propia. Lo más fácil, por ejemplo, es compartir materiales de formación (quizá la labor de consultoría es más complicada de transparentar por aquello de que manejo a veces su información supuestamente sensible de cliente).
4.- Identificar lo que no sé hacer bien y no caer nunca en la tentación de facturar en esos terrenos (esto no quiere decir que no pueda hacer un proyecto del cual no tenga demasiada idea porque con un cliente de confianza puedes llegar a cualquier sitio).
5.- Buscar clientes con los que desarrollar proyectos a largo plazo (un horizonte más allá de un año como mínimo).
6.- Abrir proyectos no facturables; es decir, participar en actividades de las que recibes tanto que no tendría sentido facturarlas porque ya ganas bastante con el aprendizaje. En mi caso, es evidente que hablo de Aprendices, por ejemplo, pero también ando metido en otros proyectos de este estilo.
7.- Escribir, dejar constancia de los pensamientos que tengan que ver con la gestión. Por supuesto que el blog es la herramienta ideal. Necesitas comunicar y este es un medio estupendo. A día de hoy me cuesta ver un consultor sin blog.
8.- Acudir a jornadas, conferencias, mesas redondas, sea para estar a un lado de la mesa presidencial o al otro. Es el lugar ideal para charlar de forma abierta con compañeras y compañeros de profesión o con gente que, si está allí, es porque le interesan cosas parecidas a las mías.
9.- Enviar periódicamente información de valor añadido (artículos, libros o direcciones de internet) para clientes y otra gente de mi red.
10.- Si un proyecto se tuerce, no pasa nada, de frente y a la cara con el cliente: "la estamos cagando". Y cuanto antes lo hagamos, mejor. A veces he tenido vértigo porque da miedo, pero dejar pasar tiempo es lo peor.
11.- Ayudar a la gente de mi red, sobre todo si son personas más jóvenes que están empezando o que pueden recibir parte de mi conocimiento para "engordar" profesionalmente.
12.- Ser crítico con lo que hago, no perder la mirada escéptica y acostumbrarse a trabajar con la crítica y fomentarla. Sé que a veces es complicado aguantar a alguien que te mete caña, pero ahí está parte de nuestro crecimiento: al rebatir argumentos o al modificar los propios.
13.- Romper los horarios y dejarse llevar por la emoción de los momentos. Un día entre semana sin reunión puede ser un día estupendo para coger la bici, aunque sean las 11 de la mañana y se supone que debieras estar trabajando. Hay tiempo para todo.
14.- Disciplina con algunas cosas de mi organización personal: horarios para comenzar a trabajar, entorno físico del despacho (en mi caso con una aplicación básica de 5S), reuniones colocadas en horas "valle" de rendimiento (según cuáles, claro).

Pues han salido 14 elementos sobre los que creo que construyo esto de la consultoría artesana. Si sirven para avanzar con la gente del gremio, encantado de compartirlo. ¿De dónde viene tu competitividad artesana?

Empresa, ¿qué va a ser de ti?

Fuente: Julen Iturbe
Esta tarde he tenido una reunión en la que hemos estado hablando un buen rato acerca del problema que puede comenzar a acuciar a algunas empresas: no gustan a la gente. Así que los de recursos humanos tienen que ponerse a venderle la moto a quienes están en un proceso de selección. Atrás quedan aquellos días en los que había donde elegir y, por tanto, si no te gustaba la persona que estaba frente a ti sólo tenías que decir: "Muy bien, ya te llamaremos. El siguiente, por favor". Por supuesto, ni llamar ni leches.

Recuerdo cuando en el año 2001 me pasé una temporada yendo a trabajar a la planta que teníamos en Birmingham. Nuestra empresa aquí iba bien y éramos La Meca de la comarca. La gente a la cola para entrar a trabajar. Todo demasiado fácil y demasiado asimétrico. En cambio allá en Birmingham la gente enseguida se mosqueaba y como había situación de casi pleno empleo, te mandaban al carajo a la mínima bronca. Alucinábamos con aquella situación. Inconcebible aquí. La gente se iba, no la despedías. ¡Hay que ver qué mal andaba el imperio británico!

Ahora algo está pasando. No sé si es característica del postmodernismo o si son valores que simplemente están mudando la piel. Los chavales que salen de la uni ya no son como nosotros. Pues claro, siempre ha sido así. Y los de recursos humanos no entienden que estos chavales pasen de esta forma. Esta juventud viene mal, muy mal. Y así ya tenemos razón. Seguimos teniendo problema, pero tenemos la razón. El problema es de los jóvenes, que vienen atravesados. Lo dijo Blas, punto redondo.

Pues bien, alguien va a tener que mover ficha, porque me temo que la generación que viene por detrás va a alucinar con buena parte de las empresas que tenemos a día de hoy. Territorios cerrados, formas ancestrales de organizar los trabajos, sitios aburridos, bailes de salón y poca vida real. Y ya verás cuando te pongan delante de un ordenador que se parece a aquel que tuvo tu viejo hace unos cuantos años. Vas a alucinar.

Yo si fuera empresa, me empezaría a preocupar. Pintan bastos y no tienes ni uno. Tú siempre jugaste con oros. Jodido lo llevas, compañera.

Los jóvenes ponen contra las cuerdas a las empresas

Fuente: María Domínguez
Ya no hay 20 candidatos para un solo puesto. Ya no hay por qué decir sí a jornadas inacabables y sueldos mediocres. Los jóvenes tienen ahora la sartén por el mango, al menos en las carreras de ciencias.

Arquitectos, ingenieros, médicos y enfermeros, entre otros profesionales, se permiten el lujo de elegir. Son las empresas las que tienen que cambiar sus condiciones para atrapar el talento. Los años de altísimo paro juvenil se han acabado.

Elena Navarro, directora de Desarrollo de Recursos Humanos de la tecnológica Indra, explica: "En una situación de pleno empleo como la que ha habido hasta hace nada, las compañías tienen que adaptarse porque, si no lo hacen, no se llevan a ninguno de los candidatos, que se van a otras empresas". "No es que esta generación nos vaya a cambiar, es que ya nos están obligando a hacerlo", añade. Directivos de ésta y otras compañías debatieron sobre gestión del talento ayer en un desayuno organizado por la ADM Business School en Madrid.

Según un estudio de la consultora People Matters, aunque dos de cada tres jóvenes (de 18 a 30 años) aceptarían la primera oferta de trabajo que les hiciesen, casi la mitad de ellos considera que puede negociar las condiciones laborales con una empresa.


¿Fieles? Lo justo

La fidelidad a la compañía en que dan sus primeros pasos es también relativa; si tienen que irse para triunfar, se van: según el mismo informe, el 40 por ciento de los encuestados (1.800 jóvenes españoles) no descartan cambiar de empresa para crecer profesionalmente.

Los nuevos jóvenes han estado de Erasmus, explica Navarro, son licenciados o posgraduados, saben idiomas. No hay tantos candidatos que respondan a las necesidades de la empresa, señala: jóvenes salidos de escuelas técnicas y facultades de ciencias. Son pocos y no están dispuestos a ser esclavos del trabajo como fueron sus padres; quieren vivir la vida. ¿Cómo retenerlos?

"Cedemos en flexibilidad, todas las empresas lo están haciendo", afirma Navarro. "Damos la posibilidad de tener horarios flexibles y fórmulas de teletrabajo".

En Morgan Stanley también pelean por retener el talento. Lo hacen, entre otras vías, a golpe de libro. Según Javier Blanco, director de Recursos Humanos del banco de inversión, becan a estudiantes universitarios. La entidad paga una parte del precio de un máster en banca privada. Los forman para que en el futuro trabajen allí. "Saber que la empresa se interesa por ti es muy importante", dice Blanco.

Otra fuente consultada explica: "Es tal la sensacion de estrés por conseguir ese talento que estamos yéndonos a modelos más blandos. Pero al cambiar hay que tener claro cuál es la identidad de la empresa... y si quieres conservarla".

Entretener antes de vender - branded entertainment

Fuente: Juanjo Rodríguez
Mi última colaboración para la revista Organiza trata del branded entertainment. A continuación está el texto integro del artículo.

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El escenario del marketing actual es de sobra conocido: sobrecarga de impactos publicitarios, rendimientos marginales decrecientes (a más publicidad, menor efecto), consumidores escépticos, cambios tecnológicos, poderío del distribuidor y amenaza de la marca blanca, etc. Los clientes huelen los mensajes comerciales y huyen de ellos como de la peste.

Aparece entonces el branded entertainment: antes de vender, hay que seducir al cliente, entretenerle, hacerle disfrutar. Como casi todo en marketing, puede que no parezca una gran novedad; algunas marcas llevan muchos años haciéndolo. Lo novedoso es que esta técnica es cada vez más popular, aprovechando que la tecnología permite crear campañas potentes con un coste mucho menor que antes.

Marcas y entretenimiento
Bajo la idea de entretener al cliente se utilizan varios términos, que se refieren a técnicas diferentes. Voy a esbozar un resumen, de menor a mayor participación de la marca en el contenido.

Colocar la marca en contenidos producidos por otros:

Product placement: es la técnica habitual de colocar el producto en un contenido, por ejemplo una serie de televisión o una película. Es muy popular en España, donde los decorados de las series a veces parecen un escaparate. Cuando se utiliza correctamente es una herramienta interesante, al presentar el producto en situaciones de uso cotidiano y recibir el apoyo indirecto de los actores. Sin embargo, el abuso y la mala ejecución (“shots” del producto descarados, que se perciben directamente como publicidad) han provocado un cierto rechazo entre los consumidores.
Brand integration: se trata de integrar a la marca en el argumento del contenido, lo que permite una comunicación más potente y más explícita, destacando los beneficios del producto. Por ejemplo, el episodio de Sexo en Nueva York donde uno de los personajes es elegido para protagonizar un anuncio de Absolut. Otro ejemplo, fuera del mundo audiovisual, es el libro The Bulgari Connection, una novela esponsorizada por la marca.


Crear contenidos propios de la marca:

Branded entertainment: el contenido es producido por la propia marca, que luego busca los medios adecuados para distribuirlo. Al dominar el contenido la libertad de creación es mucho mayor, y la marca puede aparecer sutilmente o como protagonista del argumento. El caso más popular, que inició esta tendencia, es el de BMW Films, una serie de películas de 7-10 minutos lanzadas en Internet en 2001, con los mejores directores y actores de Hollywood. Los resultados fueron impresionantes: 13 millones de visionados y 2 millones de personas registradas.
Branded media channels: el nivel más avanzado de entretenimiento es cuando la marca posee su propio canal, donde continuamente ofrece contenidos a sus consumidores. Puede tratarse de canales en la web, como Bud.TV de Budweiser, o en televisión (habitualmente por cable) como el Audi Channel, en SkyTV.
Una de las grandes diferencias frente a las soap operas que P&G patrocinaba en los años 30 es el hecho de desligar contenido y medio de comunicación. Tradicionalmente, TV, cine, radio y prensa eran los lugares donde las personas consumían los contenidos de entretenimiento. La aparición de Internet provoca un cambio radical por dos razones: fragmentación de la audiencia y descenso de los costes de distribución del contenido. Actualmente, el énfasis está en la producción, crear contenidos interesantes que consigan atraer a los consumidores, y las marcas pueden elegir como hacérselos llegar. La mayoría de las campañas opta por Internet, básicamente porque es muy barato y permite una presencia duradera. Es lo que han hecho Pirelli con su película protagonizada por Uma Thurman, o Freixenet y su corto navideño dirigido por Scorsese. Otra opción es un acuerdo con un canal de TV, emitiendo el contenido como un programa más. Es el caso del desodorante Axe con su programa Gamekillers emitido en MTV.

Cuando el contenido es suficientemente atractivo, los consumidores pueden incluso llegar a pagar por él. Burger King lanzó una serie de videojuegos con sus propios personajes (el pollo que habla y el Rey), y vendió más de 3 millones de copias en sus restaurantes, a cuatro dólares cada una. Ahora están experimentando con juegos para el móvil. Un gran ejemplo de que los videojuegos son un contenido más, consumido con pasión por la audiencia de muchas marcas.

La historia está en la web
Centrándose en los contenidos audiovisuales que se distribuyen por Internet, se pueden identificar varios modelos:

Películas: formato de larga duración, pero adaptado a la web, lo que habitualmente significa unos 7-15 minutos. Además del caso de BMW, en España lo ha utilizado La Rioja en una magnífica campaña, La Tierra con Nombre de Vino.
Webisodes animados: series de episodios de corta duración (3-5 minutos). Utilizan dibujos, no imágenes reales. Un ejemplo es la serie de Spraychel, lanzada por una marca de margarinas de Unilever en Estados Unidos y que va por su tercera temporada. El argumento, con un tono de misterio, trata sobre las disputas entre la bella Spraychel, la margarina, y la pérfida Buttricia, la mantequilla, secundados por otros personajes que viven en el frigorífico.
Soap operas en formato web, como la que ha lanzado Procter & Gamble patrocinada por su marca Tide. Se llama Crescent Heights y trata de la vida en un instituto americano.
¿Para todas las marcas?
Según Nigel Hollis, de Millward Brown, una marca puede evaluar cuál sería su estrategia más adecuada de cara al entretenimiento basándose en tres conceptos:

Fit: tiene que haber una buena razón para que la marca participe en el contenido (grado de interés en la marca o la categoría, relevancia del contenido para la audiencia y fit entre el contenido y la marca)
Focus: la acción debe conseguir centrar la atención en la marca y transmitir implícitamente sus beneficios y posicionamiento (atractivo del contenido, atención centrada en la marca)
Fame: hay que amplificar el alcance de la acción con publicidad, fomentando el boca-oreja y combinando el contenido con promociones e interacción con el consumidor (nivel de actividad adicional de apoyo: publicidad, promociones, etc.)
En resumen, la clave es entretener antes de vender. Comunicar seduciendo, no presionando; no parecer comercial, sino ser creíble; y ligar el contenido con otras acciones, como contenidos adicionales exclusivos para clientes, promociones, etc.

Idea radical: adiós a la dirección

Fuente: Julen Iturbe
Hace unos días estuve conversando con un directivo responsable de un área de I+D+i. Me explicaban la organización y el sistema retributivo que estaban diseñando para su empresa. Creo que era un planteamiento relativamente avanzado, tratando de generar un equipo "dinamizador" y otro de "dirección". Cogí el compromiso de darle un par de vueltas. Esta mañana me he sacado un rato. He anotado algunas notas en el otro cuaderno de bitácora, el de papel, y después de repasarlo, sólo encuentro una forma de concretarlo: como idea radical.

Y es que sólo veo una solución para que ciertas organizaciones rompan aguas de verdad: eliminar la idea de "dirección". O, lo que es lo mismo, eliminar a los directivos. Con todo el cariño del mundo, pero "a la puta calle", que diría Antúnez. No veo otro camino. Ya sabéis de nuestra reticencia al liderazgo e incluso a la gerencia unipersonal. Así que seguro que no os extraña esto que planteo ahora.

Claro que una posibilidad sería contratar vía ETT a directivos para momentos concretos, pero tampoco llego a verlo. Es una cuestión relativamente simple que ya hemos planteado aquí en ocasiones anteriores: imagina que mañana no viene el equipo directivo. ¿Qué pasaría?, ¿perdemos el norte?, ¿el mundo se acaba? Quizá amanece una nueva era y no nos queda sino llegar a unos acuerdos básicos para reorganizarnos el trabajo.

Es evidente que los equipos directivos imantan ansias de poder. Esto puede ocurrir antes de que accedan a la dirección o, sin más, autogenerarse por aquello de "donde fueres haz lo que vieres". Las estructuras de poder pierden capacidad de riesgo y en buena parte se dedican a reproducir los escenarios que conocen. Incluso diría que los valores actuales de esta sociedad descreída del jefe, provocan que buena parte de su tiempo tengan que dedicarlo muchos directivos a defender su posición más que a conquistar nuevas cimas. Hasta aquí hemos llegado y lo suyo nos ha costado como para soltarlo.

La implacable ascensión de las redes P2P, que mediante tecnología son capaces de generar beneficios mutuos sin intervención de poderes centrales, es todo un referente. ¿Qué aporta un directivo? Según en qué circunstancias la gran ilusión de la tropa es que "no me joda". No ya que me eche un cable, que me facilite las cosas, que arrime el hombro o que gestione conflictos. La gran esperanza es que "no me joda". O sea, que se quede como un cero a la izquierda, que bastante es. No vaya a ser que quiera demostrar su poder y entonces mis papeles acaban parados en su mesa unos cuantos días, objeto de algún oscuro análisis que no soy capaz de entender. O sea, ralentizando la actividad. Justo lo que hacía falta en este mundo que vivimos.

Pero no voy a ponerme dramático. Vamos con algo más sencillo. Piensa en un centro de investigación, en una empresa de tamaño relativamente reducido (de esas que ahora llamados de base tecnológica), con personas cualificadas. ¿Qué aporta la dirección?, ¿acaso está por encima del contribuyente medio de la empresa? No. Alguien dijo que la pasta viene de la gestión y allí acaban llegando quienes salen del trabajo técnico, vete tú a saber por qué oscuras o claras razones.

¿Por qué no transparentar la gestión?, ¿por qué no cada cual contribuyendo desde la igualdad y reconociendo, eso sí, que las competencias son diversas, pero que eso no genera diferencias de estatus o de retribución?, ¿por qué no experimentar un modelo que vuelva al principio y lo reinvente? Al final me viene a la cabeza un modelo asambleario que utiliza la inteligencia colectiva procedente de compartir en una plaza pública el trabajo que llevamos a cabo todas las personas que compartimos -hasta cierto punto- un proyecto. Eso sí que obliga a tirar de herramientas de la web 2.0. Pero ya están ahí.

Pienso, por ejemplo, en la gestión de proyectos y en los controles horarios que determinan cuál es la capacidad disponible. En vez de reconocer la diversidad de aportaciones y la diversidad de tolerancia a la tensión, un gran hermano te dice quién tiene horas y quién no las tiene. Nada que tenga que ver con la realidad, porque la mayor parte engaña como buenamente puede al gran hermano.

Y no se me ocurre nada más. En según qué empresas creo que lo mejor es que mañana no vinieran a trabajar los supuestos directivos. Quizá llevemos años extendiendo un dumbing down referido a las personas. Al tiempo que los libros hablaban de empowerment (sí, sí, todo en inglés, que así se entiende menos) la realidad es que la dirección se ha estado defendiendo de mucha gente que no entiende qué aporta a la organización.

Porque mañana, si tus jefes no han venido, tendrás que tomar unas cuantas decisiones. Es algo parecido a cuando te dedicas a la artesanía. Verás cómo no hay más remedio que colaborar con tus semejantes. Ánimo. Así que seamos radicales: en muchas empresas desde luego que sobre la dirección.

La mejor empresa para trabajar

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En un estudio del pasado mes de marzo se analizaban las características de los mejores lugares para trabajar en España. Finalmente aparecían 5 principales características que eran comunes a todas:
- Las personas confían en sus jefes, debido a que se han ganado dicha confianza porque hablan con sus empleados y les escuchan, porque son competentes llevando el negocio y porque hacen lo que dicen que van a hacer (tienen mucho cuidado al comprometerse en hacer algo que luego no se cumpla).
- Se trata a las personas con respeto, lo que implica que se les proporciona un entorno seguro y saludable con las herramientas y los recursos necesarios para desarrollar su trabajo. Se apoya a las personas para que se desarrollen profesionalmente, e implicándolas en decisiones que les afectan. Y por último, el proporcionar un entorno dónde las personas puedan equilibrar su vida personal y profesional.
- Las personas sienten que reciben un trato justo, no sólo en relación a su retribución sino al reconocimiento, a las posibilidades de promoción y a la existencia de igualdad de oportunidades.
- Las personas están orgullosas de lo que hacen y por lo tanto comprometidas con su trabajo, orgullosas de su equipo y de la empresa para la que trabajan.
- Existe camaradería, los compañeros se apoyan y se preocupan los unos por los otros, existe un buen ambiente entre compañeros y una sensación de estar todos en el mismo barco.

Por otra parte, y en cuanto a los aspectos más valorados por la muestra de trabajadores analizados de las Mejores, el 85 % de los entrevistados valoran que los jefes confían en que el trabajo se hará sin tener que vigilar y el 81% la facilidad de hablar con los jefes. 

Un buen sueldo ya no es suficiente para retener el talento

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iiR España puso ayer fin a la 3ª edición de su conferencia sobre Recruitment & Talent Retention, en la que se han mostrado los mejores criterios a seguir en una selección de personal. El encuentro reunió a 14 líderes de Recursos Humanos de empresas que, por sus características específicas, son consideradas actualmente los mejores centros para trabajar.

El tema central de la conferencia, la cual ha supuesto una revisión completa a las mejores prácticas de selección, giró en torno a los pasos a tener en cuenta en una selección de personal para que ésta tenga los resultados deseados: atraer y retener el talento. La elección es en realidad fruto de un complejo proceso que no puede basarse simplemente en la intuición o el feeling. La selección ha de servir para discernir el verdadero talento, con un perfil bien definido. Pero al mismo tiempo debe ser capaz de despertar en él un interés real por la empresa, un sentimiento de empatía y compromiso que le lleve a crecer junto a la compañía, desarrollar con ella todo su potencial y permanecer a su lado aún cuando la competencia lo requiera con ofertas atractivas.

Para ello una empresa debe conocer el perfil de su trabajador idóneo, identificar sus motivaciones, satisfacerlas en la medida de lo posible y abrirle camino para que pueda desarrollarse profesionalmente y tener hacia la entidad unos lazos de compromiso que superen los establecidos en el contrato.

Las nuevas generaciones de jóvenes trabajadores buscan diversas gratificaciones a cambio de prestar sus servicios: un salario acorde con su formación y su valía ya no es suficiente. En España la posibilidad de equilibrar la vida laboral y profesional es en la actualidad uno de los anhelos del trabajador, y la flexibilidad de horarios se convierte en un factor determinante a la hora de aceptar una oferta de trabajo.

Las empresas son conscientes de esta necesidad, y cada vez más se están implantando soluciones como el teletrabajo, la auto-organización del tiempo, la ruptura de la jornada tradicional de 8 horas, etc.  Los avances tecnológicos se han convertido en una herramienta indispensable en este sentido, ya que gracias a ellas, el trabajo es entendido cada vez más como una actividad, y no como un lugar físico.

Pero las expectativas del joven talento van más allá: Sabe que vale, que está bien formado, tiene mucho que aportar y busca reconocimiento personal.  Ante esta exigencia, las empresas esconden otro as en la manga, con el denominado “salario emocional”, esto es, darle al trabajador la posibilidad de realizar sus tareas siguiendo su propio criterio, dejando su impronta personal, trabajando “a su modo”, sin dejar por ello de lado los objetivos primordiales de la compañía.

La rotación interna de puestos, la oferta de nuevos retos, la posibilidad de formación continua y la autonomía son otros de los grandes valores a tener en cuenta para que los nuevos miembros de una plantilla deseen gustosos alcanzar una estabilidad laboral y desarrollar un sentimiento de lealtad y fidelidad a la entidad para la que trabajan.

Pero el panorama laboral del siglo XXI viene determinado por otro aspecto esencial que las empresas deben saber valorar y gestionar: el fenómeno de la Globalización. Las empresas han de adaptarse a los nuevos tiempos del libre mercado y la desaparición casi total de fronteras de mercado, y estos cambios se ven necesariamente reflejado en unos nuevos baremos de selección de personal.

Cada vez es más patente que en un mundo globalizado carece de sentido ponerle barreras físicas al talento. Uno de los puntos fuertes del trabajador de cara a la empresa es su disposición para viajar e incluso instalarse fuera de su país, o ser capaz de trabajar en un idioma que no es el suyo. El mundo del siglo XXI es una aldea global, las empresas están obligadas a convivir con la diversidad, y deben aprender a sacar el máximo provecho a esta situación, que si bien en un primer momento implica un cambio de mentalidad y una apertura a nuevas costumbres y formas de trabajo, lo cierto es que la internacionalización de la plantilla supone más ventajas que inconvenientes. Aún así lo cierto es que las empresas españolas tienen aún mucho camino que recorrer en este aspecto, y además deben salvar ciertos inconvenientes y vacíos legales relativos a la circulación de trabajadores entre países, especialmente si están fuera de la Unión Europea.

No obstante, el gran reto al que se enfrentan los departamentos de Recursos Humanos del siglo XXI a la hora de crear una plantilla competente y estable no es el de la multiculturalidad, ni el de las barreras físicas, ni el de la exigencia de horarios flexibles. La asignatura pendiente de nuestras empresas gira en torno a la retención del talento senior, es decir, de aquellos trabajadores mayores de 50 años, que a pesar de su experiencia y los valores intrínsecos a su madurez, encuentran verdaderos problemas para hacerse un hueco en el mercado laboral actual. El envejecimiento de la población española es una realidad, y esto, unido a la tendencia de las grandes empresas de prejubilar a sus empleados, está dando lugar a una situación insostenible que requiere una solución a medida.

Los trabajadores senior se caracterizan por ser los empleados más fieles a la compañía, los más satisfechos con su labor, y los mejores embajadores de cara al exterior. Sin embargo, son también el colectivo laboral más castigado y menos tenido en cuenta.

Las compañías deben ser suficientemente inteligentes para hacer convivir ambas generaciones y conjugar sus aportaciones propias: la unión del ímpetu y valor de los jóvenes talentos con la estabilidad y el compromiso de los más veteranos se convierte en la opción más acertada.

Randstad recibe más de 10.000 peticiones para trabajar en Expo Zaragoza 2008

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Randstad España, empresa especializada en la gestión de recursos humanos, comenzará la selección oficial de los puestos de trabajo para Expo Zaragoza 2008 el próximo 3 de marzo. Hasta el momento, Randstad ya ha recibido más de 10.000 currículums de personas interesadas en trabajar en la exposición universal, que abrirá sus puertas el próximo mes de junio.

Randstad se encargará de la selección de 2.000 puestos. De ellos, 1.800 serán seleccionados para cubrir los puestos de asistentes polivalentes, profesionales que se encargarán de la venta de entradas, la atención al público en colas y espectáculos y la organización de la llegada de grupos, entre otras funciones. Los 200 puestos restantes serán ocupados por los jefes de turno, profesionales de mayor cualificación que tendrán a su cargo a un grupo.

El proceso de selección de cada puesto se desarrollará en cuatro pasos: un filtro telefónico para realizar un primer contacto con los candidatos, la realización de un test de personalidad, una dinámica de grupo (de unas 15 personas) y, finalmente, una entrevista personal.

Las personas seleccionadas recibirán cursos de formación de 20 horas divididos en dos temáticas: formación “Expo” (sobre el evento, la atención al público, riesgos y medidas preventivas generales o buenas prácticas del trabajador) y formación específica de cada puesto de trabajo.

Para estos puestos, se valorará la experiencia laboral previa de cara al público, la atención al cliente y el conocimiento de idiomas. Los seleccionados también deberán contar con sentido de la responsabilidad, simpatía y amabilidad hacia los visitantes, así como capacidad de trabajo en equipo y capacidad de comunicación.

Dónde inscribirse

Para participar en los procesos de selección los interesados pueden elegir distintas vías:

Enviar su CV a [e-mail]
Entrar en www.randstad.es
Acudir a la oficina Expo de Randstad en Zaragoza: C/ Ponzano, 3 – 1ª planta (esquina con C/ Albareda y paralelo a Paseo de la Independencia. Zaragoza). Tel. [phone]