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Blogempleo, el blog de noticias de empleo

La Comisión da un tirón de orejas a España por los malos datos en empleo femenino e I+D

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Son los dos aspectos en los que el país se aleja más de los objetivos de la Estrategia de Lisboa
La Comisión Europea ha amonestado hoy a España por su bajo nivel de empleo femenino y por su poca inversión en I+D, los dos aspectos en los que el país se aleja más del cumplimiento de los objetivos de la Estrategia de Lisboa, según ha destacado Miguel Puente, miembro de la representación de la Comisión Europea en España.

En 2006 la inversión en I+D era en España del 1,12% del PIB, cuando la media de la UE es el 1,84% y el objetivo fijado por Lisboa del 3%.

En materia de empleo femenino, mientras, la tasa de actividad de las mujeres es del 53,2%, cuatro puntos por debajo de la media comunitaria y lejos del 60% establecido como meta.

En los aspectos en que España va mejor es en la tasa de empleo global, del 64,8%, frente al 64,4% comunitario. El objetivo aquí es el 70%. Y en empleo de mayores se sitúa en el 44,1%, seis décimas más que la UE y a seis puntos del 50% de meta.

Puente ha incidido en que una de las consecuencias del bajo nivel de inversión en I+D de España es su "masivo" déficit por cuenta corriente, que roza el 10% del PIB, con una tendencia al alza que "no parece cambiar" para el próximo año.

El representante de la Comisión Europea en España ha augurado que, cuando en enero, el Ejecutivo comunitario analice el Informe Anual del Programa Nacional de Reformas (en el que se establecen las medidas para cumplir con Lisboa) que le acaba de remitir España, resaltará esos dos grandes déficits de la economía: la baja inversión en I+D y el poco empleo femenino.

Asimismo, Puente ha apuntado, como opinión personal, que también alertará de la "excesiva dependencia" que la economía española tiene del sector inmobiliario y del turismo. No se puede "depender siempre del ladrillo", ha subrayado.

Ocho de cada diez empleados españoles prefieren trabajar en una empresa ecológica

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  Ocho de cada diez trabajadores españoles (77%) prefieren trabajar en empresas con una sólida reputación en responsabilidad medioambiental, según el estudio realizado por Tandberg.

   A nivel global la media de empleados alcanza el 80%, siendo Australia el país que mayor compromiso demuestra, con un 87%, mientras que en Europa, España es la que más se aproxima a la media, seguida del Reino Unido (74%), Francia (72%) y Alemania (55%).

   Asimismo, sólo un 12% de los empleados en el mundo están demandando a sus empresas tomar el liderazgo en relación a limitar los efectos del cambio climático. Esta cifra ha sido alta en países como Alemania, Italia y los Estados Unidos (20% en todos ellos), mientras que en España se sitúa en el 11%.

   Sin embargo, la mayoría de los encuestados opinan que son los gobiernos nacionales los principales responsables a la hora de limitar los efectos del cambio climático.

   Así, casi un 47% del total piensa que son los gobiernos nacionales los que deberían tomar el liderazgo, con cifras muy altas en países como China (57%), Francia (55%), Holanda (55%), mientras que en España se sitúa en el 47%.

   Respecto a lo más recomendable para animar a sus empresas a ser más responsables con el medioambiente de lo que lo son actualmente, las políticas gubernamentales, los subsidios y los incentivos se situaron en primer lugar con un 31%, sólo por delante de la disponibilidad de tecnologías ecológicas (27%).

INICIATIVAS MEDIOAMBIENTALES.

   Sobre las iniciativas medioambientales más efectivas en sus lugares de trabajo, los empleados sitúan a los programas de reciclaje en primer lugar (65%), seguido de la reducción de los vertidos al mar (60%) y el uso de materiales de trabajo ecológicos (60%).

   En España los porcentajes si sitúan en el 49% para los programas de reciclado, 39% del uso de materiales ecológicos y 34% de la reducción de emisiones de vertidos al mar.

   Además, alrededor de una quinta parte de los encuestados (21%) declara que las políticas de recorte de viajes es la manera más efectiva de reducir las emisiones de carbono de sus compañías mientras que un 18% piensa que los programas de teletrabajo son una buena iniciativa de sus empresas.

   En lo que respecta a la percepción de los consumidores, en España sólo un 18% prefiere comprar productos de compañías con una sólida reputación medioambiental.

   Esta cifra está muy por debajo de países como China (67%), Australia (52%) y Suecia (46%). Los Estados Unidos y Canadá están en una posición intermedia con un 42% y 34% respectivamente. 

Jornada de formación en Second Life para profesionales de Recursos Humanos

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El próximo martes 6 de noviembre, Talenttools junto a la APD (Asociación para el Progreso de la Dirección) presentan la primera jornada de formación en Second Life para profesionales de Recursos Humanos.

El evento se desarrollará en las instalaciones de Talenttools en Second Llife y se tratarán temas de gestión de personas en entornos virtuales.

Luis Aparicio, socio director de Talenttools será el ponente para esta ocasión.

Competencias para un mundo globalizado

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por Mariana Riva
En el año 2002 empresas líderes y asociaciones educativas norteamericanas, se unieron para crear el Partnership for 21st Century Skills (www.21stcenturyskills.org) (Asociación para Habilidades del Siglo XXI) con el objetivo de consensuar las compentencias necesarias para prosperar en el orden social y productivo del nuevo marco económico mundial.

Los datos se han actualizado recientemente ( pueden ver el método y los resultados en el sitio web de la organización) para adecuar la lista de competencias al mercado actual.

Les paso algunos resultados en cuanto a Competencias:

Las habilidades más demandadas actualmente corresponden a las habilidades aplicadas: profesionalidad y ética en el trabajo, trabajo en equipo y colaboración, comunicación oral, y pensamiento crítico y resolución de problemas.
Las que cobrarán mayor relevancia en el futuro son también aplicadas: pensamiento crítico y resolución de problemas, aplicaciones de las tecnologías de la información, trabajo en equipo y colaboración, creatividad e innovación, y diversidad.
El manejo de un segundo idioma es la de mayor crecimiento en los próximos cinco años.

Tu curriculum como marca: la tecnica de presentación profesional

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Cuando una persona encabeza su curriculum con una presentación del tipo "Manuel Lopez Lopez es auxiliar de clínica, especializado en la atención y cuidado a ancianos y discapacitados en residencias y centros geriátricos (...)", está mostrando en una sola frase su cualificación, su marca personal y sus prioridades profesionales, lo que tiene un gran efecto de planificación y motivación sobre lo que se quiere conseguir, a la vez que pone en valor como profesionales a los que aún no pueden acreditar experiencia laboral. A continuación se describen diversos ejemplos de presentación profesional de 11 casos reales con un toque humorístico (…)


Incluir un párrafo de presentación en la cabecera del curriculum puede parecer atrevido, pero cuando das a elegir a los usuarios/a entre este modelo más alternativo y el formato convencional de su CV se quedan con el primero. El curriculum con presentación profesional además de intentar sorprender a los seleccionadores de personal tiene como finalidad ayudar a definir objetivos profesionales y a motivar hacia la especialización a las personas que buscan empleo y/o que están en proceso de reflexión sobre su carrera laboral. El enfoque de esta técnica se centra en posicionar a los clientes en lo que SON y quieren ser, más que en lo que han hecho.

EJEMPLOS DE PRESENTACIONES PROFESIONALES

1. Juan Sevilla Estacerca es Informador técnico sanitario- Visitador médico y agente comercial cualificado, con una amplia experiencia laboral tanto en la visita medica como en la representación de diversos comercios. Con demostrada habilidad para el trabajo en equipo y la consecución de objetivos fijados por la empresa. Vehículo propio y movilidad geográfica. Nació en Madrid el 19 de Septiembre de 1964.

2. Ramón Tando Acaballo es asesor y formador en el ámbito de la gestión y la creación de empresas, en sus aspectos jurídicos, fiscales, laborales, contables y de marketing. Tiene amplia experiencia en empresas de telecomunicaciones, nuevas tecnologías y entidades financieras. Nació en Córdoba el 22 de Octubre de 1973.

3. Ana Isabel Ven Pacomer es auxiliar administrativa recepcionista y dependienta con conocimientos y habilidades de atención al público y gestión administrativa y comercial. Ana Isabel Ven Pacomer es dependienta, recepcionista y cajera con conocimientos y habilidades de recepción y atención al público y con habilidades de gestión administrativa y comercial.

4. Jesús Carlos Bienvenido Comoestas es Gestor Comercial, Diplomado en Empresariales y Licenciado en Marketing con habilidades para la venta, la promoción, la planificación y la distribución de productos y servicios. Cuenta con experiencia en la gestión y captación de clientes en diversos sectores como las telecomunicaciones o el pequeño comercio. Habla inglés a alto nivel y alemán. Ha realizado varias estancias en países europeos superiores a un año. Movilidad geográfica. Nació en Córdoba el 12 de Diciembre 1977.

5. Emilio Medejao Lasllaves es calculista de estructuras e instalaciones, ingeniero técnico industrial especializado en el diseño y calculo, con habilidades para la ejecución de estas estructuras y para el perfecto manejo del software relacionado. Es técnico de prevención de riesgos laborales. Nació en Córdoba el 14 de Abril de 1976.

6. Silvia Condemor Nopuedor es diplomada en Relaciones Laborales, administrativa, técnica en gestión laboral y contabilidad informatizada, en prevención de riesgos laborales, y en general con habilidades para la gestión integral de una empresa. Nació en Córdoba el 19 de Mayo de 1975.

7. Rosa Alacama Quesmutarde es operaria- dependienta con experiencia en la industria alimentaria con funciones de manipulación y envasado. Carné de manipuladora de alimentos (en vigor). También puede trabajar como azafata, cajera, reponedora. Disponibilidad inmediata, movilidad geográfica y vehículo propio. Nació el 19 de Julio de 1982 en Córdoba.

8. Marisol Tómbola Vivecantando es camarera de pisos, limpiadora, dependienta, cuidadora de personas, comercial y pinche de cocina con habilidades y experiencia de la que se pueden aportar referencias.

9. Luisa Viajomucho Portolmundo es Guía e Informadora Turística con experiencia en establecimientos hosteleros y turísticos, con habilidades didácticas y de trabajo con grupos. El último empleo desempeñado fue como informadora del Servicio de Información de la Alhambra de Granada. Es Licenciada en Filología Inglesa con nivel muy alto en inglés y francés, y conocimientos de alemán e italiano, con estancias en el extranjero superiores a 2 años. Disponibilidad inmediata y movilidad geográfica. Nació en Barcelona el 14 de Mayo de 1976.

10. Encarnación Cuidando Gente es auxiliar de clínica especializada en la atención y cuidado a ancianos y discapacitados en residencias y centros geriátricos, con habilidades y experiencia y alta disposición. Actualmente es voluntaria en varias residencias. Nació en Córdoba en 1966

11. Ana Tegusta Conducir, es consultora de calidad, medio ambiente y formación, y licenciada en CC. Químicas. Ha trabajado en consultorías de Córdoba y Sevilla desempeñando funciones para el desarrollo de proyectos de implantación de Sistemas de Gestión de Calidad y Medio Ambiente, proyectos de Evaluación Medioambiental Inicial y Estudios Impacto Ambiental. También ha desarrollado acciones formativas relacionadas. Nació en Córdoba el 23 de abril de 1975

Productividad, empleo y SMI

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Los indicadores de empleo más recientes apunta a una notable maduración cíclica del mercado de trabajo, en el que se mantiene una fuerte generación de nueva ocupación con un repunte del desempleo. El crecimiento económico, que ha iniciado una desaceleración desde verano en coherencia con la pérdida de pulso de la demanda residencial, no da abasto para absorber toda la población activa que aflora en el mercado, e inevitablemente genera paro a la vez que ocupación. Pese a haberse templado las variables del mercado en los últimos meses, los puestos de trabajo avanzan aún a tasas anuales superiores al 3%, mientras que la población activa desocupada está en los niveles del 8%, mínimos de varias décadas. Esta tasa tiene, además, el mérito añadido de registrarse tras una avalancha de inmigrantes que han disparado la población dispuesta a trabajar.

Aunque pase tradicionalmente desapercibida, es precisamente la población activa el mejor indicador de la madurez de un mercado laboral. Las tasas de dependencia laboral, que miden la relación entre gente con aportación económica al sistema productivo y la población dependiente o pasiva, están en los niveles jamás alcanzados por España, con parámetros muy similares a los de los países más industrializados de Europa. Hoy el 60% de los españoles con más de 16 años (casi 38 millones de personas) está en disposición de trabajar, con niveles que rondan el 70% entre los hombres y muy cercanos al 50% entre las mujeres. Además, como termómetro añadido de madurez, sólo el 6,2% de los hombres está en paro, casi pleno empleo, mientras que poco más del 10% de las mujeres carece de un puesto de trabajo.

La continua flexibilización del mercado desde 1984, la universalización de los sistemas formativos, las políticas sindicales de moderación de costes laborales, la relajación de la presión fiscal sobre el factor trabajo, el sostenido crecimiento económico mantenido desde la apertura exterior en 1986, la consolidación fiscal y la reducción paulatina del peso del sector público sobre la economía, la acelerada extensión de las actividades de servicios y la llegada masiva de mano de obra barata desde el exterior han sido impulsos combinados que han llevado a España a disponer de más de 20,5 millones de empleos, impensables cuando hace diez años las estadísticas sólo reflejaban catorce.

Pero en los últimos años, el crecimiento tan acelerado de la economía ha generado desajustes que pueden dañar la fiabilidad futura del mercado. La pérdida de niveles de productividad ha sido muy alta en determinadas actividades por la presión de la fuerza laboral barata, pese a que en el agregado de la economía comience una ligera recuperación. Las fuertes subidas de las escalas salariales más bajas, empujadas por el salario mínimo interprofesional (SMI) desde 2005, han sido compensadas por la llegada de oferta laboral poco costosa, y un crecimiento robusto ha diluido sus perjuicios. Pero el planteamiento renovado de elevar de nuevo el SMI, esta vez desde 600 a 800 euros mensuales en cuatro años, justo en un momento de desaceleración de actividad y empleo, puede tener un efecto contraproducente para la contratación y un coste para las actividades más intensivas en mano de obra.

Las siete medidas empresariales para frenar la partida de talentos

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Es importante que las compañías determinen dónde están las áreas de mayor valor agregado e intervengan en esa ventana de oportunidad crítica, que viene después de que los empleados compartieron su insatisfacción, pero antes del momento en que deciden dejar la organización.

Las recomendaciones

¿Qué pueden hacer las empresas para mantener a su mayor recurso, es decir, sus empleados? Los imperativos que señala Hay Group son concerse a ellas mismas, conducir investigaciones extensivas y descubrir cuáles son y dónde están los problemas dentro de la organización.
Según un trabajo de la consultora es importante que las compañías determinen dónde están las áreas de mayor valor agregado e intervengan decididamente en esa ventana de oportunidad crítica, que viene después de que los empleados han compartido su insatisfacción, pero antes del momento en que deciden actuar en consecuencia.
A continuación, y como parte de su investigación “El dilema de la retención”, Hay Group postula siete medidas que las empresas pueden tomar en la actualidad para disminuir la partida de talentos:

- Mostrar interés
Los gerentes de empresas exitosas son conscientes de que aún el modelo de negocios más brillante no funcionará sin personas capacitadas motivadas por una cultura gerencial comprometida con las personas. Los estudios realizados por Hay Group revelaron cómo esta cultura puede mejorar la retención de empleados. En una empresa encuestada, entre aquellos empleados a los que en general les gustaban sus trabajos, 70 % planeaba quedarse al menos cinco años. Si ellos también creían que los gerentes se interesaban por sus carreras, esta cifra aumentaba a un 78 %.
Desafortunadamente, pocos empleados sienten que sus jefes están ansiosos de ayudarlos a avanzar en sus carreras. Las encuestas muestran que entre los trabajadores profesionales, administrativos y por hora, solamente de 30 a 35 % sentían que sus supervisores los aconsejaban adecuadamente sobre su desarrollo profesional. Para los gerentes sólo 43 % pensaba que sus jefes los ayudaban a avanzar en sus carreras. Esto significa que entre un 60 y un 70 % de una fuerza de trabajo típica escucha que la empresa les dice que están a cargo de su propia carrera y que la firma no se saldrá de su camino para ayudarlo a desarrollarse.En el escenario actual de baja oferta de talentos, ese mensaje está conduciendo a los trabajadores hacia la puerta por miles, y le está costando a las empresas millones de dólares por año.

- Ajustarse sin ser mezquinas
La tendencia en años recientes hacia desarrollar organizaciones “ajustadas” contribuyó a la percepción de que la empresa no se interesa por sus empleados.Hoy muchos empleados se sienten atrapados en una estrecha función de trabajo tan crítica para la misión de la organización, que esta no puede afrontar moverlos. Sus jefes les dicen que son indispensables en sus roles actuales; que no pueden dejarlos asumir nuevas tareas en áreas periféricas porque no hay nadie que los reemplace. Esto lleva con frecuencia a una doble pérdida para la empresa. Los empleados frustrados, incapaces de satisfacer su necesidad de crecimiento renuncian, y la empresa pierde personas de alto desempeño que podrían haber llenado otros roles más importantes en el largo plazo.
Las compañías deben cambiar la forma en que los gerentes piensan. Los gerentes, en lugar de ver sus departamentos en términos de estrategias a ser ejecutadas y tareas por ser realizadas, deben ver personas, cada una con talentos, necesidades y aspiraciones de carrera únicas.
Conteniendo a las buenas personas y manteniéndolas cerca, las estrategias serán ejecutadas y las tareas hechas.
Los gerentes que entienden que las personas deben venir antes que las estrategias, continuamente preguntan cuál es el siguiente paso para ese empleado. Para las personas de desempeño superior la respuesta puede ser una posición para la cual esa persona no está necesariamente preparada. Estas requieren un trabajo que rete sus capacidades, nuevas asignaciones de trabajo son un medio importante para desarrollar a las personas. Movimientos entre funciones, responsabilidades por los resultados finales de un negocio o proyecto, la posibilidad de empezar una nueva actividad de negocios, la participación en grupos de trabajo de alto perfil, y aún asignaciones temporarias, colocan a los empleados en un territorio poco familiar en el que pueden desarrollar nuevas habilidades y crecer.

-Acompañar las palabras con acciones
Los altos gerentes pueden conocer la estrategia de la empresa como la palma de su mano. Pero a la mayoría de los empleados no. La investigación de Hay Group muestra que sólo un 27 % de empleados insatisfechos siente que su empresa tiene un claro sentido de dirección, comparado a un 57 % de empleados satisfechos. Estos números pueden ser un llamado de atención para los ejecutivos. Es suficientemente preocupante que tres cuartos de los empleados insatisfechos crea que su empresa no sabe hacia dónde se dirige; es sorprendente que casi la mitad de los empleados satisfechos se sienta de la misma forma.
Las malas noticias son que estos números son, por supuesto, demasiado altos. Las buenas noticias son que, una vez concientes del problema, las empresas pueden cambiar estas percepciones con un fuerte esfuerzo comunicacional.Pero no es suficiente tener una visión estratégica y comunicársela a los empleados para garantizar que estos empleados se quedarán. La conducta debe ser consistente con la estrategia. Cuando no lo es, los empleados se desilusionan.

-Medir las habilidades “blandas”
Hoy el factor humano es un tema del que hablan muchas organizaciones. Para estar seguros, la consultora encuestó algunas empresas donde los empleados reconocen que la realidad se equipara a la retórica. Pero también vio lo opuesto, donde los empleados eran cínicos acerca de las premisas de la empresa sobre el valor de la gente.
La inconsistencia entre el mensaje y la conducta de la gerencia es frecuentemente culpable de esto. Muchas empresas dicen que valoran a su gente y capacitan a sus gerentes para lidiar con aspectos de las personas. Sin embargo, esos mismos gerentes son recompensados en base a habilidades técnicas y resultados financieros. Las habilidades “blandas”, las habilidades de gestionar personas, no están recompensadas y no existe ninguna métrica para evaluarlas. Los gerentes reciben el mensaje de que, a pesar de lo que cualquiera diga, “las habilidades de las personas no interesan, y tienen una conducta consistente con ese mensaje. Los empleados, perciben esto y concluyen que la gente no importa. En otras palabras, ellos no importan, y la empresa no está genuinamente preocupada por su desarrollo.

-Luchar contra la partida de talentos con una capacitación inteligente
Dos principios pueden ayudar a las empresas a obtener ventajas en la retención de empleados a través de la capacitación.En primer lugar, que esta sea relevante. Algunas firmas actúan como si cualquier capacitación fuera mejor que ninguna.
Desde la perspectiva de los empleados, eso no es verdad. Si la capacitación no es relevante para sus trabajos, si no van a poder utilizar las habilidades que adquieran en su trabajo, sienten una pérdida de tiempo y que la gerencia no lo entiende.
En segundo lugar, usar la capacitación para expandir la experiencia de los empleados. Las empresas proporcionan demasiado frecuentemente capacitación que meramente refuerza viejas habilidades en lugar de crear nuevas.
La consultora vio casos en la industria farmacéutica en los que representantes de ventas recibían repetidamente capacitación en productos—llamada detalle— para ayudarlos a entender los productos y aprender cómo presentárselos a los doctores. Pero lo que mucha de esta gente de ventas quiere y necesita es aprender a construir relaciones con los médicos a través de ventas consultivas.
La capacitación para construir relaciones es una estrategia de largo plazo que equipa a los representantes con nuevas habilidades, los hace más eficientes para llegar a los médicos y aumenta sus probabilidades de quedarse en la empresa.Los estudios de Hay Group muestran que los empleados de departamentos con alto desempeño, aquellos que se quiere realmente retener, están particularmente concientes de que las políticas de desarrollo de la empresa son deficientes.
Cerca del 60 % reconocieron que recibían una capacitación adecuada para manejar su actual trabajo (corto plazo). Pero solamente 40 % de aquellos en departamentos con altos desempeños sentían que sus empresas les daban capacitación para ayudarlos a calificar para un trabajo mejor (largo plazo).
Darle oportunidades de desarrollo a los empleados durante sus primeros dos años en la empresa es crítico.
Ofreciendo tareas desafiantes y haciendo que las oportunidades de capacitación estén disponibles durante este período, la gerencia puede aumentar las posibilidades de que los empleados continúen a bordo 15 años más tarde. Por supuesto que la inversión inicial de la empresa en reclutamiento y capacitación es recuperada.

- Sacar a los gerentes de bajo desempeño
Varios estudios demostraron que mucha gente deja sus trabajos porque no están felices con su jefe. En este sentido, la investigación muestra que la habilidad de la alta gerencia es el segundo factor que contribuye a la alta pérdida de talentos.
Esto también es apoyado por otras investigaciones pasadas de HayGroup que mostraron que el estilo de liderazgo de los jefes afecta en forma importante el clima, referido a una serie de factores que determinan el ambiente de trabajo de una organización
La implicación es clara: las buenas personas ven a los buenos jefes como el viento bajo sus alas. Y reconocen que no irían a ninguna parte con un jefe débil que carezca de influencia en la organización.
Los empleados que no confían en sus jefes terminarán abandonando la empresa.
Por lo tanto, una estrategia clave de retención es eliminar los mandos marginales.
Reemplazarlos por gerentes que puedan hacer un plan de juego retador, comunicarlo eficientemente a sus equipos, y desplegar iniciativas que sean consistentes con la estrategia de la empresa.

- Los buenos empleados no esperan menos.
De acuerdo a lo sugerido por el estudio, las empresas pueden ganar la guerra para retener talentos si los gerentes están bien capacitados y reciben incentivos por considerar las aspiraciones de carrera de sus empleados y les ofrecen oportunidades relevantes de desarrollo.
Así, es clave la comprensión de que los gerentes no sólo controlan las actividades diarias de sus empleados; los gerentes controlan el desarrollo de sus empleados. Cuanto mejor el equipo de gerencia entienda esa distinción, existen mayores posibilidades de que se queden los empleados claves.

-Eliminar los empleados de bajo desempeño en puestos no gerenciales
Los gerentes frecuentemente subestimaban la vehemencia con que los empleados resienten la presencia de desempeños pobres en su equipo de trabajo. Los desempeños pobres a menudo evaden responsabilidades, cargando a sus compañeros de equipo con trabajo adicional.

A pesar de este resentimiento y su contribución a pérdida de empleados, existe tolerancia a los bajos desempeños en la mayoría de las empresas. La investigación lo confirma: más de la mitad de los empleados encuestados dijo que sus empresas toleran en forma rutinaria bajos desempeños. Es una cifra impresionante. El objetivo de sacar bajos desempeños es desagradable y a veces desestabilizador en el corto plazo. Y requiere el costo de reclutar reemplazos y capacitarlos. Pero el esfuerzo bien vale la pena. En poco tiempo la moral y la retención tenderán a mejorar.
Claramente, los esfuerzos para frenar la pérdida de talentos pueden ser recompensados. Pero, ¿por dónde se empieza? Con los nuevos empleados, lo ideal es adoptar medidas inmediatas para demostrar el compromiso de la empresa con el crecimiento de sus carreras. Cuando se trata de retener empleados existentes, el mensaje más importante es el de las empresas que domesticaron al monstruo de la pérdida de talentos: escuchar con atención.
En la mayoría de los casos, los empleados están especialmente deseosos, inclusive ansiosos, por hablar sobre sus necesidades de carrera, y las soluciones para mantener la reducción bajo control se encuentra mezclada en los comentarios.
Al respecto, el gerente de recursos ejecutivos de la empresa de biotecnología estadounidense Amgen, Ed Garnett, sostiene: “Cada noche los mejores recursos se van a su casa en zapatillas; la pregunta que nos hacemos todos es,‘¿Qué estamos haciendo para asegurar que vuelvan?’ No se puede detener los llamados de los headhunters. Pero si las personas se sienten valoradas, y los jefes se preocupan por sus carreras, ellos no atenderán a esos headhunters.”

PUNTOS IMPORTANTES

Como parte de su investigación “El dilema de la retención”, Hay Group postula 7 medidas que las empresas pueden tomar para disminuir la partida de talentos.

Los gerentes de firmas exitosas son conscientes de que aún el modelo de negocios más brillante no funcionará sin personas capacitadas motivadas por una cultura gerencial comprometida.

La tendencia en años recientes hacia desarrollar organizaciones “ajustadas” contribuyó a la percepción de que la compañía no se interesa por sus empleados.

Sólo un 27 % de empleados insatisfechos siente que su empresa tiene un claro sentido de dirección, comparado a un 57 % de empleados satisfechos.

Los empleados con alto desempeño, aquellos que se quiere retener, son concientes de que las políticas de desarrollo de la empresa son deficientes.

La otra cara del talento: cuando el empleado 'chantajea' a la empresa

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Paula Tena

Los expertos aconsejan no dar 'ni agua' a este tipo de trabajador. Marcos es bueno y lo sabe. Su cartera de clientes y contactos es copiosa e importante. Su sueldo está por encima del resto, sus habilidades son mejores que las de sus compañeros y aun así, quiere más. Entra en el despacho del director y exige mejores condiciones y si no se le dan, se irá de la compañía. Hablar del empleado talentoso está de moda, pero como Jekyll y Mister Hyde, puede tener dos caras.

Esta escena cotidiana está protagonizada por el empleado chantajista que, consciente de su talento y posición en la empresa, decide poner contra las cuerdas a su directivo. "El chantajista se convierte en un mercenario y como el directivo acceda a sus peticiones sin más, acaba de abrir la caja de los truenos". Esta es la opinión de Enrique Roldán, subdirector del Máster en Dirección de RRHH de ESIC.

Sin concesiones

Para no llegar a esta situación, que puede incluir desde una subida de sueldo, una secretaria, tener menos viajes, un coche de empresa y becarios a su disposición, "la empresa debe tener presente el potencial de cada profesional y tratar a todos los empleados de forma correcta para evitar esta situaciones", aclara el profesor de ESIC.

Si ni con esa actitud por parte de la dirección se evita el chantaje, "la empresa debe mantenerse firme y no ceder porque eso genera inseguridad interna entre el resto de trabajadores", explica Mónica Pérez Hurtado, associate principal de la firma de cazatalentos Bao & Partners.

"Si se le sube el sueldo o se le da lo que pide, cada vez exigirá más y le das una carta en blanco para que haga lo que le da la gana", señala Gonzalo Martínez de Miguel, director general del Instituto de Formación Avanzada (Infova).

Mensaje para la compañía

Y es que "si se accede al chantaje, al día siguiente tienes al resto de los empleados en la puerta del despacho del director exigiendo también", matiza Mónica Pérez. "El mensaje que se lanza a la compañía cuando se accede al chantaje es nefasto. No hay profesionales imprescindibles sino los que marcan las diferencias", aclara el especialista de Infova.

El empleado pone en una situación incómoda al directivo y si éste accede a dar al trabajador lo que pide, se crea un ambiente turbio en la empresa. No obstante, haga lo que haga el directivo parece que tiene las de perder de cara a su equipo. "Si el empleado talentoso se va, la empresa reprochará a su directivo su marcha y si le da lo que pide, el resto también le extorsionará", explica Martínez de Miguel.

Los expertos señalan que a pesar de que el directivo acceda a las peticiones del empleado exigente, ésto no es un seguro de que el trabajador tarde o temprano se vaya. "Cada vez el chantaje será mayor y en el momento que el directivo le frene los pies, el chantajista se irá, con lo cual no habrá servido de nada todo lo anterior. Un director no puede perder la firmeza con su equipo", explican desde Infova.

El favoritismo, nefasto

Es el sector de la banca en el que mayor empleados chantajistas se esconden. "Han tenido unos planes de expansión muy directos y fuertes por lo que el intercambio de profesionales en este ámbito se ha hecho muy patente. Los que se han fidelizado lo han hecho por dinero y mejora de las condiciones", aclara Martínez de Miguel.

Y es que "los favoritismos pueden ser buenos en el fútbol pero no en la empresa. Si se accede al chantaje, las posiciones quedan muy difusas", aclara Diego Vicente, profesor de liderazgo del Instituto de Empresa. Pero atención para el chantajista, porque como se aproveche mucho de la empresa... ésta le devolverá la jugada en cuanto tenga oportunidad. "No se puede hacer el mal sin padecerlo, la compañía en cuanto tenga oportunidad seguro que toma represalias", aclara el experto del IE.

Por cierto, el chantajista en ocasiones también se marca un farol. Una jugada peligrosa que seguramente será descubierta por el jefe. "Como se descubra esta jugada, la empresa recupera el control y el profesional queda marcado en la compañía y el sector. Todo se sabe", advierte Enrique Roldán.

La Ventanilla Única de Zaragoza ya permite crear empresas en sólo 48 horas

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El nuevo Punto de Asesoramiento e Inicio de Tramitación abre en la Ventanilla Única Empresarial Zaragoza . Los emprendedores de Zaragoza ya pueden crear una empresa en sólo 48 horas, gracias al nuevo Punto de Asesoramiento e Inicio de Tramitación (PAIT) de la Ventanilla Única Empresarial (VUE) de la capital aragonesa. Los PAIT son centros de atención para emprendedores en los que se ofrece información y asesoramiento para la definición y tramitación telemática de sus iniciativas empresariales. En los Puntos de Asesoramiento se inicia el trámite telemático de constitución de las Sociedades Limitadas Nueva Empresa (SLNE), a través del Documento Único Electrónico (DUE).

La constitución de SLNE por medios telemáticos permitirá a los emprendedores ahorrar tiempo y costes al evitar desplazamientos. Por una parte, los PAIT actúan como ventanilla única, evitando las visitas a los distintos organismos para crear una empresa. Por otra, el Documento Único Electrónico que crean para cada emprendedor facilita la tramitación de los expedientes gracias al Sistema de Tramitación Telemática del Centro de Información y Red de Creación de Empresas (CIRCE).

Si el emprendedor utiliza el proceso tradicional para crear una empresa, desplazándose de administración a administración y esperando a tener completada toda la documentación, puede tardar 40 días en constituir su negocio. La tramitación telemática de los PAIT permite reducir este tiempo a 48 horas aproximadamente.

SLNE y DUE
La Sociedad Limitada Nueva Empresa (SLNE) es una especialidad de la Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL), cuyo objetivo es agilizar la puesta en marcha de pymes y que cuenta con ventajas fiscales. Su objeto social es genérico, por lo que abarca un amplio abanico de actividades. El capital social inicial debe ser superior a los 3.012 euros e inferior a los 120.012. El número máximo de socios es de 5, aunque pueden constituirse sociedades unipersonales. Otra de sus características es la simplicidad de los registros contables.

El Documento Único Electrónico (DUE) es el expediente que recoge toda la información del emprendedor, necesario para realizar la tramitación telemática para la constitución de la nueva empresa. El Sistema de Tramitación Telemática (STT-CIRCE) envía a cada administración, a través de internet, la parte del DUE que le corresponde para que realice el trámite de su competencia.

Desde septiembre de 2002, la Ventanilla Única de Zaragoza  ha atendido unas 7.500 consultas y ha facilitado la creación de 1.300 empresas. La VUE integra tanto la asesoría de la Cámara de Comercio e Industria de Zaragoza como la tramitación de la Tesorería General de la Seguridad Social, la Agencia Tributaria, el Ministerio de Administraciones Públicas,  el Ayuntamiento y el Gobierno de Aragón.

Sólo hay un alumno de FP por cada cinco universitarios, ¿cambiamos?,

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de Jordi Goula en La Vanguardia

Un informe del CEI insta un giro en la formación para mejorar la competitividad de la empresa

Cuando la empresa decide comprar una máquina analiza previamente el rendimiento que espera de ella. Cuando abrir un nuevo punto de venta, no se da un paso sin antes haber examinado el potencial de la clientela de la zona... En cambio, cuando se trata de formar al personal se fija un presupuesto, se gasta y punto. ¿Su rendimiento? Se analiza según evaluaciones posteriores, pero excesivamente centradas en las que realiza el propio interesado o en la entrega de certificados. Se precisaría un análisis coste-beneficio global de la formación y eso no se hace. La diferencia de planteamiento, pues, es evidente. La máquina y la tienda se ven como una inversión y la formación como un simple gasto, no como un factor de producción clave. Un error que, a fuerza de repetirse, nos ha llevado a estar en los puestos de cola de Europa, en términos de productividad.

Pero sería injusto culpar sólo a la empresa del desaguisado. Las administraciones, el sistema educativo y las familias también deberían dar un giro de 360 º a su planteamiento en lo que se refiere a la formación profesional (FP). "No es lógico que en Catalunya sólo haya un estudiante de FP superior por cada 5,4 universitarios y un alumno de FP media por cada 2,5 de bachillerato, cuando falta mano de obra cualificada en las empresas", dice Esteve Oroval, catedrático de Economía de la UB. "Lo peor es que esta carencia las empresas la compensan con formación útil para el puesto de trabajo actual. Solventan el problema inmediato, pero no son proactivas y el esfuerzo realizado resulta insuficiente", comenta Josep Oriol Escardíbul, profesor titular de Economía en la UB. Ambos presentan un exhaustivo informe sobre la problemática de la FP y la empresa en Catalunya (véase recuadro).

Lo cierto es que formación profesional y empresa siguen siendo dos mundos regidos por sus propias dinámicas, a pesar de los años en que se lleva hablando de la necesidad de buscarles puntos de contacto. Por supuesto, el asunto es muy complejo y como muestra basta con ver los actores que intervienen en el asunto, cada uno con su específica carga de problemas: administración central (Educación y Trabajo), administraciones autonómicas (también Educación y Trabajo), administraciones locales, sindicatos, patronales, centros educativos, empresas y trabajadores. Pero, a pesar de ello, o quizás por ello, lo que se ha hecho es insuficiente.

Como ejemplo del desequilibrio existente en nuestro país señalan que "contamos con uno de los mayores porcentajes de ocupados con estudios superiores de laUEy, al mismo tiempo, tenemos uno de los menores crecimientos en la productividad. Para solventarlo, es preciso que los sistemas educativo y formativo sean eficientes, de calidad y que interactúen correctamente con el sistema productivo, junto con una adecuada política económica y empresarial".

Matizan el papel de la FP. "No se le puede exigir que solucione todos los problemas que se le demandan, desde el paro a la difusión del conocimiento tecnológico, pasando por la integración social o que sea ruta alternativa para los alumnos menos capaces... ya que las causas de todos ellos están mucho más allá de la FP".

Esteve Oroval pone un especial énfasis en la necesidad de incentivar a todos los niveles la FP y es partidario de trasplantar el programa británico Investors in People,como el modelo que más puede adaptarse a nuestra idiosincrasia. "Se trata de incentivar a las empresas para que inviertan en formación. Una agencia especializada les otorga un certificado que les da prestigio y las obliga a dar formación a todos los empleados y a hacer determinadas prácticas de gestión al personal. No sólo se trata de un cambio cuantitativo, sino cultural. Exhibir la etiqueta de formadora supone un orgullo para la empresa y la hace más atractiva para los trabajadores. Les está funcionando muy bien. Es como una ISO de la formación".

Se echa de menos también un mayor incentivo de la empresa hacia el trabajador. "El interés que hoy tiene el trabajador en mejorar sus conocimientos se acaba centrando en la autosatisfacción al ver que desempeña mejor su trabajo, pero en pocos casos tiene una promoción y casi nunca una mejora salarial ", apunta Escardíbul.

En el estudio realizan una serie de propuestas concretas para mejorar siete ámbitos: la complejidad del sistema de FP, la coordinación sistema educativo-empresa, usuarios, calidad. desigualdades (de sexo, territoriales...), orientación profesional y la empresa.

En las referidas a ese último, distinguen las de planificación, donde piden "más implicación de los empleados y los representantes de los trabajadores; dar más relevancia a los responsables de formación en el organigrama y soporte público.". En la provisión, plantean la "eliminación de las desigualdades de sexos y vincular la formación con las necesidades de los empleados" y en la evaluación, "la aplicación de sistemas de coste beneficio a la hora de cuantificar el rendimiento de la formación". 

Las empresas temen que la subida hasta 800 euros arrastre al resto de convenios colectivos

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Actualmente existe un cierto consenso sobre la necesidad de que la economía tenga un salario mínimo interprofesional, por entender que lleva asociados una serie de beneficios sociales y económicos que repercuten favorablemente en el conjunto de la economía. Sin embargo, no son todo ventajas, también plantea graves inconvenientes, como sus efectos inflacionistas, dado que presiona al alza sobre el conjunto de la negociación colectiva.

Esta es la razón por la que la patronal CEOE se ha opuesto radicalmente a la propuesta hecha por los sindicatos y que recogerá el programa electoral socialista de situar el salario mínimo en 800 euros netos por catorce pagas en el año 2012. La propuesta sindical va incluso más allá, puesto que reclaman un crecimiento del 8% anual hasta el 2016 con el fin de situarlo en 1.111 euros. El objetivo es llegar a alcanzar el 60% del salario medio como recomienda la Carta Social Europea.

Esta iniciativa puede resultar tremendamente inflacionista, según se afirma en la patronal. No se teme el impacto directo, ya que apenas hay 110.000 personas, lo que representa el 0,65% de los asalariados. Su temor es la influencia indirecta en la negociación colectiva. Como afirma el secretario general de la CEOE, Juan Jiménez Aguilar, el temor es que los sindicatos pidan un aumento en la misma proporción en los salarios mínimos de convenio con el fin de mantener las diferencias que existen con el suelo que marca el Gobierno para los más desprotegidos.

Además, existe otro efecto. Los sindicatos no han renunciado a modificar el Estatuto de los Trabajadores para incluir una cláusula de revisión automática similar a la de los pensionistas. De hecho, esta modificación ya la aprobó el consejo de ministros hace tres años y la paró in extremis Pedro Solbes amenazando con dimitir.

En el hipotético caso de que esta cláusula de revisión acabara implantándose, se introduciría una especie de escala móvil de salarios que sería letal para la economía española. La razón es que, como argumentan los empresarios, al crecer el salario mínimo muy por encima del salario medio llegará un momento en que lo sobrepasaría.

De hecho, en Francia - donde el salario mínimo se sitúa en 1.254 euros brutos mensuales- ya afecta al 15,6% de los asalariados. De mantenerse esta tendencia, el peso de la negociación colectiva, cuyo objetivo es adaptar los costes salariales a la coyuntura de cada empresa, se iría reduciendo. Como dice un destacado empresario, "si no se pone coto a esta tendencia, al final los incrementos salariales los acabará fijando el Gobierno por decreto".

Es precisamente por estas razones por las que países muy sindicalizados como Italia, Alemania o los países nórdicos (Suecia, Finlandia o Noruega) no lo han incorporado a su legislación laboral. Sólo nueve países de la UE tienen el salario mínimo interprofesional.

Los responsables sindicales rechazan estos argumentos rotundamente. El responsable de acción sindical de CC. OO., Juan Ignacio Fernández-Toxo, afirma que cuando se creó el indicador público de rentas especiales (IPREM) se hizo precisamente para evitar que se indiciaran las políticas sociales vinculadas al viejo SMI y recuerda que se introdujeron mecanismos para evitar el efecto arrastre en los convenios. Su colega en UGT, Antonio Ferrer, advierte que en tres años ha subido un 30% sin que haya tenido impacto alguno en la inflación y en el empleo. 

Las Cámaras de Comercio observan un cambio de tendencia de la fortaleza del empleo

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Las Cámaras de Comercio afirmaron hoy que los datos de la Encuesta de Población Activa (EPA) referida al tercer trimestre reflejan un "cambio de tendencia" de la fortaleza mostrada por el mercado laboral en los últimos años.

En un comunicado, la patronal destacó, en este sentido, el incremento de la tasa de paro (+8%), la moderación de la creación de empleo (+3%) y el aumento de la tasa de temporalidad, que se sitúa en el 31,9% en este periodo.

Las Cámaras de Comercio confiaron en que la economía española seguirá creando empleo en los próximos meses, aunque con menor intensidad. La tasa de paro, según las estimaciones de la red cameral, se situará a finales de año en torno al 8%.

A juicio de las Cámaras, el mercado laboral español debe enfrentarse "de manera decidida" a los retos de futuro que se le plantean. Asimismo, consideraron "esenciales" medidas que contribuyan a la mejora de la productividad por empleado y a la disminución de la tasa de temporalidad.

Del mismo modo, ante la previsible moderación de la creación de empleo en la construcción, estimaron necesario facilitar el traslado de trabajadores desde este sector hacia otros, a través de mejoras en la cualificación y adaptabilidad. 

La presencia de los inmigrantes en España y en su mercado de trabajo.

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1. La diversidad de la inmigración, tanto en su vertiente cuantitativa como cualitativa, aparece plenamente reflejada en los datos estadísticos del conjunto de la población, de la población trabajadora y afiliada a la Seguridad Social, aunque desafortunadamente todavía aparece muy poco reflejada en la composición sectorial del empleo porque los inmigrantes se concentran en un reducido grupo de subsectores y actividades productivas.

El Informe elaborado por el Observatorio Ocupacional del Servicio Público de Empleo Estatal sobre el mercado de trabajo de los extranjeros en España durante el año 2006 confirma con más detalle la afirmación anterior, poniendo de manifiesto que “casi la mitad de los contratos de extranjeros se acumulan en cinco ocupaciones, se trata de trabajos poco cualificados, son peones de los cuatro sectores y personal de limpieza. Entre las diez ocupaciones con mayor contratación se sitúan también albañiles y camareros, con porcentajes del 9,41 % y 7,63 % sobre el total, y dependientes, cocineros y trabajadores agrícolas, con proporciones por encima del dos por ciento en cada una de ellas”. Por cierto que dicho Informe confirma también las intuiciones sobre el elevado grado de temporalidad contractual de los extranjeros y de acumulación de sucesivos contratos de trabajo (recuérdese, en cualquier caso, que los datos son del año 2006 y que se habrán visto sólo muy ligeramente afectados por la reforma de la política de contratación que se puso en marcha a partir del acuerdo tripartito de 9 de mayo de dicho año y que culminó con la Ley 43/2006 de 29 de diciembre para la mejora del crecimiento y del empleo): “un quinto de los extranjeros contratados ha tenido un contrato durante el año 2006, el 20,86 % ha iniciado dos contratos, la cuarta parte posee tres o más contratos, el 20,54 % de cinco a diez, y el 12,74 % posee once o más contratos”.

Datos más reciente de los servicios públicos de empleo ponen de manifiesto, aún más si cabe, la importancia de la presencia de la población extranjera en el mercado de trabajo; durante el primer semestre de 2007 se han registrado 1.964.283 contratos que corresponden a trabajadores extranjeros, el 21,31 % del total, con un incremento de 257.831 (15,11 %) sobre el mismo período del año anterior. La presencia contractual es mayoritaria entre trabajadores marroquíes y ecuatorianos, que suponen el 33,76 % del total de contratos registrados, destacando por ámbitos geográficos el volumen de contratación de trabajadores iberoamericanos, un 37,96 %, y por sectores de actividad el de la construcción, un 24,29 % del total frente al 16,32 % que supone la contratación del sector (autóctonos y extranjeros) en el total de la contratación. En nuestra Comunidad Autónoma, se formalizaron 415.330 contratos, un 29,39 % sobre el total, porcentaje que se eleva hasta el 40,95 % en la provincia de Lleida y al 37,22 % en la de Girona.

2 Fijémonos en los datos del padrón municipal a cargo del Instituto Nacional de Estadística, y en concreto en los datos provisionales del padrón municipal a 1 de enero de este año, hechos públicos el día 11 de junio. Hay ya 4.482.568 extranjeros empadronados, es decir un 9,9 % del total de 45.116.894 personas empadronadas, y de las 408.000 personas de incremento con respecto a los datos de 2006 338.000 son extranjeras. Cataluña, con 7.197.174 personas, acoge a 966.004 extranjeros, un 13,4 % sobre el total de la población, y del incremento de 62.000 personas operado durante el año 2006 52.000 corresponde a nuevos ciudadanos extranjeros.

Ahora bien, tomemos los datos con cautela y dejemos claro que cuando nos referimos a la inmigración estamos hablando de las personas de países extracomunitarios y que no forman parte del Espacio Económico Europeo, por lo que no incluimos, salvo cuando hagamos la referencia expresa, al 1.702.613 ciudadanos de la Europa-27. La precisión es importante porque el incremento del último año ha sido debido en gran medida a la aportación de los ciudadanos comunitarios (+ 275.000) y señaladamente los rumanos.

Desde una perspectiva más detallada de análisis por países la presencia de marroquíes, ecuatorianos, colombianos y, ahora ya, bolivianos, es mayoritaria en el conjunto de la población inmigrante, si bien el incremento relativo más importante entre las nacionalidades con mayor número de empadronados se produce entre los paraguayos.

Veamos los datos desde una perspectiva histórica más amplia para captar la verdadera importancia del cambio operado en España en los últimos años. El Anuario Económico de España 2007, publicado recientemente por el servicio de estudios de La Caixa, publica una serie de indicadores, y entre ellos destaca para nuestro estudio el de la aportación de la inmigración a la variación de la población total en el período 2001-2006, conceptuando como población extranjera aquella que está empadronada y que no tiene la nacionalidad española. Los datos son claros y contundentes: en dicho período la población creció en 3.590.546 habitantes, de los que eran extranjeros 2.773.517, y españoles 817.029; o lo que es lo mismo, sobre el porcentaje de crecimiento de la población en dicho período, que fue del 8,7 %, los extranjeros aportaron 6,7 puntos porcentuales y los españoles el 2,0 restante. Más significativo es el dato de Cataluña, que vio incrementada su población en un 12,2 %, es decir 773.332 habitantes, siendo la aportación extranjera del 10,4 % y la española del 1,8 %.

3. Detengámonos ahora en los datos oficiales sobre ciudadanos extranjeros con autorización de residencia en España a 30 de junio de 2007, un total de 3.536.347, con un importante y significativo incremento de 514.539 personas durante el primer trimestre de este año, y de los que el 64,25 %, es decir, 2.272.226 personas, están incluidas en el régimen general. A destacar igualmente que por detrás del colectivo marroquí se sitúa ya la población rumana (comunitaria, no se olvide, a partir del 1 de enero de 2007) que han superado en número a los ecuatorianos. Otros datos, a nuestro parecer, que son especialmente importante de destacar para entender cuál es el mapa de la inmigración en España son los siguientes: que la población extranjera se encuentra en edad para trabajar en más de un 83 % del total, 2.939.694; que su media de edad es de 33 años, si bien es aún inferior la de los africanos (28 años) y asiáticos (31 años); en fin, que el 33,59 % de los extranjeros, es decir un total de 763.292, disponían ya de autorización de residencia permanente a 30 de junio de este año.

4. Paremos ahora nuestra atención en los datos de la población trabajadora recogidos en la Encuesta de Población Activa (EPA), en el bien entendido que ahora no hacemos diferenciación por razón de procedencia comunitaria o extracomunitaria de la población. Pues bien, en el tercer trimestre segundo trimestre de este año, de un total de 4.235.500 personas extranjeras de 16 y más años, 3.226.400 eran activos (una tasa de 76,17 %, más de 19 puntos por encima de la española), 2.846.400 ocupados y 380.000 desempleados (tasa del 11,78 %, más de 4 puntos por encima de la española), siendo el dato más importante a considerar, a mi parecer, que se ha producido un incremento en serie anual de 328.400 ocupados y de 73.700 desempleados; o lo que es lo mismo, el crecimiento de la población ocupada extranjera en el mercado de trabajo español ha sido del 13,04 %. En el tercer trimestre, la EPA nos indica que el peso de los extranjeros en la población ocupada es del 13,88 %, frente al 13,52 % del trimestre anterior.

5. El registro de afiliación a la Seguridad Social es otra herramienta de trabajo imprescindible para analizar los cambios, la diversidad, que se ha operado en el mercado de trabajo en España en los últimos años, y baste indicar que hace algo menos de nueve años, al finalizar 1998, el número de afiliados de países extracomunitarios era de 161.384 personas, mientras que a 30 de septiembre 2007 era de 1.361.077 trabajadores , a los que hay que añadir los 675.505 comunitarios (recuérdese aquí, por su importancia, que a partir del 1 de enero de este año los trabajadores rumanos y búlgaros han pasado a engrosar las filas comunitarias).

Una vez superado ya el efecto derivado del proceso de normalización de trabajadores extranjeros en situación irregular, con una presencia ciertamente exagerada de trabajadores en el régimen del personal al servicio del hogar familiar, se ha incrementado la presencia en el régimen general, hasta llegar al 74,83 % (porcentaje por cierto varios puntos más elevado que en Cataluña, 68,79 %, debido en gran medida al mayor impacto que la afiliación en el régimen especial agrario tiene en nuestra Comunidad Autónoma con respecto al conjunto del Estado, 12,89 y 7,03 % respectivamente). Y también es importante destacar que Cataluña afilia al 25,30 % de la población trabajadora no comunitaria, con una presencia muy destacada de trabajadores marroquíes y ecuatorianos, seguidos ya a cierta distancia por los peruanos, chinos, argentinos, pakistaníes y bolivianos.

6. Por último, no debemos tampoco dejar de fijar nuestra atención en otro registro estadístico, el del desempleo registrado en las Oficinas de Empleo de los diferentes Servicios Públicos de Empleo, y aquí hay un dato que conviene también poner de manifiesto, el porcentaje superior en cerca de cuatro puntos de la población desempleada extranjera con respecto a la autóctona.

Con las cifras facilitadas por el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, a 30 de septiembre había 170.581 desempleados extranjeros en España (con un incremento interanual no menospreciable de 30.944 personas), de los que 120.878 eran de países extracomunitarios. Cataluña es la autonomía que tiene un mayor número de personas desempleadas, un total de 31.320, de las que una gran mayoría, 24.505, son extracomunitarias. Y tampoco debemos olvidarnos de “la diversidad” que ya existe en el percibo de prestaciones por desempleo, que reciben 85.029 trabajadores extracomunitarios y 32.183 comunitarios, es decir el 7,96 % del total de perceptores, si bien ese porcentaje sube hasta el 11,61 % cuando la referencia es únicamente a quienes cobran la prestación contributiva, siendo la cantidad total percibida por los trabajadores de 102,5 millones de euros, el 7,7 % sobre el total de gasto de las prestaciones.

No hay duda de que estamos en presencia de un nuevo mercado de trabajo en España, y de que los inmigrantes juegan cada vez más un papel destacado en el mismo.

Publicado por Eduardo Rojo   

Los problemas de los trabajadores de edad madura.

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La “edad madura” es un eufemismo con el que se suele encubrir la llegada a los 50 años y el inicio de las preocupaciones de los trabajadores del sector privado, y ahora ya también de una parte del sector público, por la posible pérdida del empleo derivada de procesos de reestructuración o ajustes productivos de su empresa. En los últimos años, las propuestas presentadas, y en algunos casos ya pactadas, por importantes y potentes empresas para reducir el número de trabajadores de plantilla, y en especial de quienes ya tienen esa edad “madura”, ha abierto en toda Europa, y España no es una excepción, un debate que me parece positivo, y que no se acabará en mucho tiempo, sobre el uso de recursos públicos para financiar decisiones de empresas privadas que implican un coste económico considerable. Piénsese en lo que supone que una persona prejubilada perciba prestaciones públicas a partir de los 58, 56, o incluso 50 años como ya se ha planteado en importantes empresas.

La reflexión que debemos hacer, y que va en la misma línea que está formulando la UE en estos momentos sobre la necesidad de permanencia de los trabajadores de edad en el marcado laboral, no guarda relación sólo con el posible coste económico de la medida, sino también con lo que la misma supone de desperdicio y despilfarro, en bastantes ocasiones, de un capital humano que cada vez es más necesario para ayudar a las jóvenes generaciones a una incorporación ordenada y tutelada al mercado laboral.

Además, si cada vez más se constata la necesidad de una formación a lo largo de toda la vida y se pide a la juventud que estudie y se forme suficientemente antes de acceder al mercado laboral, con lo que la edad de acceso al trabajo se retrasa en muchos casos, voluntaria o involuntariamente, hasta los 24 o 25 años, y la estabilidad laboral no suele alcanzarse, para quien la alcanza, hasta una edad cercana a los 30, ¿cómo podemos plantearnos razonablemente que la edad de los 50 sea un momento crítico para poder permanecer en el mercado de trabajo?

Quizás dichas empresas rejuvenezcan sus plantillas, aligeren costes de personal básicamente por razón de la menor antigüedad del nuevo personal, pacten condiciones de trabajo más flexibles que las existentes con anterioridad, y a medio plazo ello pueda repercutir, aunque tengo bastantes dudas, en su mejora y nueva creación de empleo. Pero los costes económicos para los fondos públicos, la pérdida de capital humano y el poco rendimiento obtenido en bastantes ocasiones de la formación de las personas afectadas, ¿no son motivos suficientes para hacernos pensar en la necesidad de reordenar los mecanismos jurídicos existentes en la actualidad para evitar esa sangría?

En un momento en que la expectativa media de vida se sitúa en España, por referirnos ahora de forma concreta a nuestro país, en cerca de 77 años para los hombres y de 82 años para las mujeres, ¿es socialmente ético plantearse la separación del mundo laboral de personas que cumplen los 50? ¿No será más correcto plantearse una nueva organización del trabajo en donde una mayor flexibilidad organizativa y una reducción del tiempo trabajado por cada persona posibilite un mayor volumen de empleo y un menor coste económico para las arcas públicas? Creo que cada vez será más necesario dedicar una mayor atención al aspecto de la edad en la gestión de los recursos humanos, ya que una mayor participación de las personas maduras, ineludiblemente acompañada de un incremento sensible de la participación femenina en el mercado de trabajo, es cada vez más necesaria para fortalecer el tejido social y el sistema de protección social.

Planteo ahora otra cuestión que me gustaría someter a debate y discusión. Creo que no es aceptable plantear el debate, y analizar las respuestas jurídicas posibles, de igual forma para todo tipo de empresas. Es decir, no es lo mismo una empresa del sector industrial, en donde la dureza del trabajo y una organización de la jornada laboral a turnos puede haber hecho mella en quien empezó a trabajar a los 14 o 16 años, que algunas empresas del sector servicios en donde la causa de las prejubilaciones no es tanto la dureza física del trabajo como la falta de adecuación al cambio tecnológico y la consiguiente menor productividad de quien ha cumplido los “malditos 50”.

El debate sobre la edad de salida del mercado de trabajo ha de formar parte de otro mucho más amplio, cual es el de fomentar la solidaridad intergeneracional. Dicha solidaridad tiene interés para la juventud ya que permite no desaprovechar el caudal de experiencias y de conocimientos que posee la gente madura, y para ésta posee importancia por su interés en el mantenimiento de un sistema público consolidado de protección social, para el cual es requisito indispensable un incremento de la tasa de actividad y del número de cotizantes a la Seguridad Social. Las cifras recogidas en los Informes de la Comisión Europea nos deben hacer recapacitar muy críticamente sobre la bondad de las medidas de prejubilación que se están adoptando: la previsión es que la población de 0 a 15 años descenderá al 15’7 % en el año 2015, mientras que la generación de 50 a 64 años aumentará en un 26 %, es decir cerca de 15 millones de personas, y además se producirá un incremento del 30 % del número de trabajadores que accedan a la edad ordinaria de jubilación.

Dentro de los llamados trabajadores maduros debemos prestar especial atención a los trabajadores de edad avanzada que abandonan prematuramente el mercado de trabajo por razón de prejubilaciones, es decir por extinción de la relación laboral sin expectativas de reingreso en la vida laboral hasta que se pase a percibir una pensión, consiguientemente a las reestructuraciones que se producen en las empresas en que trabajaban hasta entonces, en el bien entendido que aquí no se trata de prever medidas que faciliten su reincorporación al mercado de trabajo sino de establecer medidas que faciliten su permanencia en el mismo y que eviten la pérdida de un capital humano e intelectual, en gran parte de los casos, de primera categoría. En nuestro país no tenemos una normativa propia sobre la prejubilación, si bien alguna norma parece identificarla con la salida del mercado de trabajo a partir de los 52 años, ya que se considera situación asimilable a la jubilación “cualquier supuesto de extinción o suspensión de la relación laboral de un partícipe con al menos 52 años de edad cumplidos, que determine el pase a la situación de desempleo y siempre que se inscriba como tal en el Instituto Nacional de Empleo o se encuentre en dicha situación a partir de dicha edad”.

Es significativa también una reflexión efectuada por el Consejo Económico y Social español sobre esta cuestión en su Informe sobre “Vida laboral y prejubilaciones”: al salir antes del mercado de trabajo, las generaciones actuales “se retiran cada vez más antes que sus progenitores de la actividad laboral, teniendo por delante más esperanza de vida que ellos”, y la perspectiva que emerge a medio plazo es preocupante y algo desconcertante ya que podríamos tener “una sociedad compuesta en su tercera parte por un ejército de seniors retirados del mercado laboral en plenitud de facultades”. Hay que pensar en fórmulas que posibiliten el mantenimiento de buena parte de estas personas en el mundo laboral, atendiendo al incremento de la expectativa media de vida, con propuestas tales como reordenación de los tiempos de trabajo, flexibilidad en la contratación, políticas de formación dirigidas especialmente a estos colectivos, potenciación del autoempleo mediante la concesión de incentivos para ello y la utilización al mismo efecto de las partidas presupuestarias destinadas a protección pasiva por desempleo, y posibilidad de compatibilizar el percibo de la pensión con una actividad profesional a tiempo parcial, en la misma línea que se sugiere en documentos de organismos internacionales y que se ha incorporado ya al ordenamiento jurídico español aún cuando los resultados no sean significativamente positivos hasta el momento presente.
Eduardo Rojo

El tiempo improductivo en España alcanza el 45,2%

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Un nuevo estudio sobre la productividad en las empresas revela que en España el tiempo improductivo se ha incrementado durante los años 2005 y 2006, pasando de un 34,9% en 2003-2004 a un 45,2% en 2005-2006.

Los datos españoles difieren de lo ocurrido a nivel mundial. Y es que el tiempo improductivo ha bajado al 31,4% en el período 2005-2006, contra el 35,3% en 2003-2004, lo que significa una diferencia media del 11% entre estos años. A pesar de ello, Australia, Francia y Portugal acompañan a España en el incremento del tiempo improductivo de este último período analizado.

Parecer ser que los fallos en la productividad laboral se producen por una supervisión inapropiada del personal. La segunda causa es la insuficiencia en la planificación y el control del trabajo por los gestores (ausencia de sistema de gestión). Las deficiencias comunicativas se han acrecentado significativamente en 2006, suplantando la desmotivación de los asalariados como la tercera causa de los fallos de productividad laboral.

La empresa encargada del estudio, Proudfoot Consulting, realizó un sondeo entre 500 dirigentes, según el cual entre los 12 frenos a la mejora de productividad, los tres más citados son la insuficiente cualificación profesional de la plantilla, los problemas de comunicación interna y los problemas de comunicación externa. Por su parte, el obstáculo considerado como menos importante es la obsolescencia de la tecnología, precedido de la supervisión insuficiente y de las pobres actuaciones de los servicios comerciales.

En lo que concierne a las acciones susceptibles de acrecentar la productividad, el conjunto de los directivos cree que pasa por una inversión más importante en la formación, aportando de todos modos una distinción: es la “inversión en la cualificación y la formación del personal” el valor prioritario, seguido de “la inversión en la formación del management”.

En tercera posición se sitúa “una mejor utilización de las tecnologías de la información”, seguido por el refuerzo de la flexibilidad del derecho laboral”. También hay que tener en cuenta que los directivos parecen apoyarse mucho en su departamento de ventas para lograr un crecimiento a corto plazo.

En efecto, de los 10 modos de obtener un crecimiento rentable a corto plazo, los que llegan a los tres primeros puestos según la opinión de los directivos están unidos a las ventas: conquistar nuevos mercados, vender en primer lugar a los clientes ya existentes y encontrar nuevos clientes en los mercados existentes.

Por el contrario, los ejecutivos consideran que la competencia creciente de parte de los mercados emergentes constituye el desafío más importante al que tendrán que enfrentarse en los dos próximos años, incluso si un tercio de los mismos cree que su empresa sólo es débil o medianamente capaz de hacer frente a grandes desafíos.

A escala internacional, el 79% de los dirigentes encuestados afirma esperar un incremento de la productividad en su empresa en 2008, y la mitad contempla incluso una previsión que puede llegar hasta el 10% de incremento. Sin precisar el momento, una proporción análoga (85%), estima no haber alcanzado todavía sus capacidades operacionales máximas y piensan que su productividad podría mejorar. 

Un vendimiador rumano gana en la Ribera del Duero el cuádruple que un directivo en su país

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Los inmigrantes rumanos que el pasado mes de mayo llegaron a España para trabajar en las diferentes campañas agrícolas empezaron a partir el pasado jueves con destino a su país natal. Al menos la gran mayoría, porque otros permanecerán en el territorio peninsular durante unas semanas más colaborando en las labores de poda en seco y selección de la planta de la fresa que se emprende ahora en Cataluña y Segovia. En la vendimia de la Ribera del Duero se ha empleado a mil doscientos obreros, del total de seis mil que la Unión de Campesinos ha contratado a través de un convenio firmado con la Unión de Pageses de Cataluña.

Mano de obra extranjera con la que se contactó a principios de año en el propio país de procedencia y que viajó a España con todos los papeles en regla, un contrato formal de trabajo, alta en la seguridad social y un suelo medio que en la Ribera del Duero oscila en torno a los 6,45 euros por hora. Todos tenían oficio en su país, en la mayoría de los casos más de dos y tres diferentes. Pero ellos mismos cuentan que el sueldo que han recibido en la Ribera por lo que hacen en quince días dobla la nómina mensual de un alto directivo de una empresa rumana.

En total su tiempo de estancia media en España puede llegar a los seis meses, pero incluso se dan casos que lo superan ampliamente. Quienes han trabajado en la Ribera del Duero han ingresado un sueldo superior a los 1.200 euros por este tiempo de trabajo.

Todos llegaron solos, dejando atrás a sus familias. Los pocos matrimonios o parejas que se desplazaron juntos tomaron caminos separados una vez pusieron sus pies en España, porque el trabajo que se ofrece a hombres y a mujeres es completamente distinto.

El periplo agrícola por tierras españolas comenzó para estos rumanos en primavera, cuando aterrizaron en Cataluña para faenar como peones en la recogida de fruta. Después colaboraron en la vendimia catalana para concentrarse después en Lérida y Aragón, donde faenaron en la recolección de la aceituna.

Parada en la Ribera
La siguiente parada les llevó a la Ribera del Duero, donde durante varias semanas trabajaron en la cosecha de uva. «No se exige que procedan del medio rural, también se admite a personas que viven en grandes ciudades. Muchos no tenían ninguna experiencia pero son gente muy trabajadora y no les costó aprender a cortar el racimo y a diferenciar la uva buena y la uva dañada», dice José Manuel de las Heras, responsable de viñedo de la Unión de Campesinos de Castilla y León y propietario de Bodega Fuentecén, ubicada en la localidad burgalesa del mismo nombre.

En la Ribera del Duero se les proporcionó alojamiento, por gentileza de los propios bodegueros y viticultores. Cuenta el responsable de UCCL que años atrás se les alojaba en albergues o centros de convivencia, pero había una cierta masificación que muchas veces daba lugar a conflictos. «Hay que tener en cuenta que proceden de regiones diversas de Rumania, normalmente ni siquiera se conocen y la convivencia entre seres humanos no es fácil, independientemente de la nacionalidad».

El alojamiento se incluía en el contrato, como también el viaje de ida y vuelta en avión. No así los desplazamientos internos por España. «Cada persona puede elegir el destino en el que quieren trabajar. Los que aceptaron venir a Ribera del Duero llegaron en autobuses que nosotros pusimos a su disposición. Pero aquellos que cambien de destino y desplazarse, por ejemplo, a Andalucía tienen que costear el billete».

La cuadrilla de obreros que durante estas semanas ha trabajado para Bodegas Fuentecén se ha alojado en una casa cedida por el propietario de la elaboradora en la que no faltaba detalle. Ellos mismos compraban y preparaban la comida e incluso han tenido a su disposición un coche con el que se acercaban hasta la vecina Aranda de Duero en sus días libres para hacer compras.

Jornada laboral
La jornada de trabajo comenzaba cada día a las 9.00 horas y llegaba a su fin por la tarde. «Había que convencerles para que dejaran las labores, son gente muy responsable y no saben qué hacer con el tiempo libre, no sirven para estar de brazos cruzados». Y es que la mayoría de estos rumanos buscan en España una forma de ingresar dinero para poder vivir dignamente durante el resto del año.

Estos inmigrantes no tenían tiempo para hacer vida social, preferían volcar todos sus esfuerzos en la viña para ganar más dinero. Pero al llegar a casa pasaban horas delante el televisor, en especial viendo partidos de fútbol.

Rebeca Ruano

Intermón Oxfam pide una política migratoria que flexibilice fronteras y contribuya al desarrollo de los países pobres

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Un informe presentado hoy afirma que un incremento del 3% en el número de inmigrantes en los próximos años generaría más recursos que la ayuda, el comercio y la cancelación de deuda juntos

Si España rebajara a la mitad el coste del envío de remesas se liberarían más recursos que la ayuda bilateral de nuestro país a 42 países del África subsahariana

La política migratoria que mantienen los países desarrollados, centrada en el control de fronteras, tiene unos costes muy elevados, potencia la inmigración ilegal, viola derechos y provoca bolsas de pobreza y exclusión. Sin embargo, los movimientos migratorios pueden ofrecer oportunidades sin precedentes en la lucha contra la pobreza y la desigualdad si se gestionan bien. Esta es una de las ideas clave del informe Puertas al mar. Por qué todos deberíamos estar interesados en una política migratoria más justa e inteligente, que Intermón Oxfam ha hecho público hoy.

El documento quiere aportar un debate nuevo sobre las oportunidades y los riesgos de la inmigración, despejando los prejuicios y algunas verdades aceptadas que impiden tomar decisiones coherentes y que permita compaginar el derecho de las personas a emigrar en busca de una vida digna y los beneficios que se generarían en los países de origen y de acogida.

"El celo de los países ricos a la hora de restringir la entrada de personas sólo es comparable con su empeño en que circule todo lo demás. Este doble rasero permite a la UE subvencionar su producción y exportación agraria con 50.000 millones de euros anuales, mientras que los campesinos de los países en desarrollo, arruinados por la competencia desleal, deben quedarse en casa", afirma Gonzalo Fanjul, coordinador de investigaciones de Intermón Oxfam y autor del estudio

El informe contiene datos reveladores sobre el impacto que puede tener la inmigración en los países en desarrollo. Un incremento de tan sólo el 3% del número de inmigrantes en los próximos años podría generar un beneficio cercano a los 305.000 millones de dólares. Esto supondría el doble de toda la ayuda al desarrollo, la condonación de deuda y los beneficios derivados de un hipotético acuerdo comercial en la ronda de Desarrollo de la Organización Mundial del Comercio en un año.

"Nos empeñamos en ponerle puertas al mar y vallas a las fronteras y gastamos fortunas y una considerable energía social en impedir la entrada irregular de los inmigrantes que nuestra sociedad necesita. Pero estas políticas han dado resultados muy modestos hasta la fecha", afirma Ariane Arpa, directora general de Intermón Oxfam.

En un impulso de frenar la entrada de inmigrantes subsaharianos, nuestro país gastó más de 20 millones de euros en la tercera fase de la valla de Melilla, que incorpora sofisticados adelantos tecnológicos. Con esta misma cantidad se podría facilitar tratamiento contra la malaria a 11 millones de niños de ese continente.

"Es hora de hacernos sinceramente otras preguntas. Lo relevante no es cómo controlamos mejor nuestra fronteras, ni si quiera qué podríamos hacer para que la gente no se vea obligada a abandonar su país de origen. Lo importante es identificar y aplicar políticas migratorias que beneficien a los que viven en la pobreza y sean beneficiosas para la sociedad de los países de acogida", añade Arpa.

El informe propone trabajar en dos ámbitos principales: primero, poner la emigración al servicio del desarrollo a través de unas políticas activas que incluyan un nuevo modelo de gestión de fronteras. El segundo, reducir las causas que expulsan a las personas de sus países de origen para hacer que la emigración sea una decisión voluntaria, ordenada y protegida por derechos fundamentales.

Una de la prioridades a corto plazo es reducir el coste de los envío de dinero que hacen los inmigrantes (remesas), que pueden suponer una verdadera fuente de beneficios para el desarrollo de los países pobres. Según un cálculo realizado por Intermón Oxfam, si se redujese el coste medio de los envíos en un 50%, se podrían liberar recursos por valor de 212 millones de euros anuales. Esta cantidad es superior a toda la ayuda bilateral que nuestro país concede a 42 países de África subsahariana.

El informe resalta que el Gobierno ha hecho un esfuerzo serio para aprovechar el modelo basado en contingentes y en contrataciones en origen, pero según los datos contrastados con diversos analistas, esto ha permitido la entrada de 200.000 inmigrantes de forma regular, mientras que nuestro país precisa cerca de 400.000. Esto necesariamente fuerza a entradas irregulares y contrataciones ilegales.

"Estamos dispuestos a flexibilizar las condiciones para los inmigrantes cualificados, que nos interesan a nosotros y debilitan las opciones de desarrollo de los países pobres. Pero nos negamos a incrementar el número de inmigrantes regulares no cualificados, los que más podrían hacer por reducir las obscenas desigualdades entre los países ricos y los países pobres", concluye Fanjul.

Intermón Oxfam señala que no hay un único modo de reducir la inmigración irregular y ampliar la movilidad de los trabajadores y que la solución pasará por aplicar mecanismos que ya existen con otros novedosos.

Migraciones circulares

Entre los últimos el informe propone llevar a la práctica un ambicioso plan de migraciones circulares que incluya incentivos al retorno. Estas migraciones estarían basadas en permisos con una validez de varios años, sin restricciones geográficas o sectoriales y que permitirían al emigrante entrar y salir de la UE de acuerdo a las oportunidades laborales disponibles durante ese tiempo.

A partir este análisis, contrastado con decenas de investigadores, organismos públicos y privados y organizaciones de emigrantes, el informe propone que una nueva política migratoria esté basada en tres pilares:

Generar oportunidades para no emigrar: reducir los factores por los que los inmigrantes se vean obligados a emigrar, mediante políticas coherentes de ayuda al desarrollo, reglas comerciales justas y soluciones a los problemas que el cambio climático ya está generando en los países en desarrollo.
Reformar el modelo de gestión de las migraciones: ordenar la inmigración, en vez de bloquearla, a través de una Política Migratoria Europea que facilite la entrada y el movimiento de trabajadores no comunitarios. Esto debería ir acompañado de acuerdos migratorios con los países de origen que favorezcan el desarrollo
Poner la emigración al servicio del desarrollo: abordando factores como el abaratamiento del coste de las remesas, promoviendo la circulación y no la fuga de cerebros, fomentando las asociaciones de emigrantes y sus vínculos con las comunidades de origen.
Algunos datos contenidos en el informe:

La diferencia salarial entre Ecuador y España es de 5 a 1; la del Reino Unido y Kenia es de 7 a 1. Una diferencia salarial de tan sólo 2,3 a 1 entre Estados Unidos e Irlanda contribuyó hace 120 años al desplazamiento masivo de población hacia Norteamérica.

Se estima que el coste de prevenir la inmigración en los cinco países industrializados más protegidos es de 17.000 millones de dólares.

Las remesas representan hoy unos 200.000 millones de dólares anuales, el doble del valor de la ayuda oficial que se destina a los países con bajos ingresos.

Las remesas son, después de la inversión extranjera directa, la segunda fuente de financiación externa para los países pobres.

Según estimaciones realizadas por Intermón Oxfam, después de consultar con varias entidades financieras, los inmigrantes podrían estar pagando entre un 3 y un 5% más que los nacionales por sus hipotecas. Si tenemos en cuenta que el volumen de préstamos en manos de los inmigrantes es de unos 51.000 millones de euros, un sobreprecio del 3% supone un coste añadido de 1.530 millones de euros anuales para la economía de los inmigrantes y de sus países de origen

El 25% de alumnos que sale de ESO en Aragón no obtiene Graduado en Secundaria

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En el conjunto de España, el 27,7 % de los alumnos que salen de la ESO dejan esta etapa educativa sin el título de Graduado en Secundaria, proporción que llega al 34,2 % en los centros públicos, más del doble que en los privados, donde es del 15 %
Aragón es unade las Comunidades que se sitúa por debajo de la media nacional

El 25 por ciento de los alumnos aragoneses sale de la ESO sin haber obtenido el título de Graduado en Secundaria, según el último avance estadístico del Ministerio de Educación y Ciencia (MEC). En el conjunto de España, el 27,7 % de los alumnos que salen de la ESO dejan esta etapa educativa sin el título de Graduado en Secundaria, proporción que llega al 34,2 % en los centros públicos, más del doble que en los privados, donde es del 15 %.

Los datos, referidos al curso 2004-2005, suponen una mejora de siete décimas sobre 2003-2004, cuando los que no obtenían el título al dejar la Educación Secundaria Obligatoria (ESO) eran el 28,4 %. En 2004-2005, los varones que salían de la ESO sin graduarse eran el 34,5 por ciento, frente al 20,6 por ciento de las mujeres, de acuerdo con el adelanto de la edición de 2008 del informe "Las cifras de la Educación en España. Estadísticas e Indicadores".

Por comunidades, las tasas más altas corresponden a la Comunidad Valenciana (34,2 por ciento), Canarias (32,7), Extremadura (31,7), Baleares (31,4), Andalucía y Castilla-La Mancha (30,8) y Murcia (28,3).

Debajo de la media se sitúan La Rioja (27,6), Cataluña y Madrid (25,2), Aragón y Galicia (25), Castilla y León (23,8), Cantabria (22,1), Navarra (17,1), País Vasco (16,6) y Asturias (14,6). En Ceuta y Melilla, donde la administración responsable es el Ministerio de Educación y Ciencia, los alumnos que concluyen la ESO sin el título son el 50,8 y el 34,8 por ciento, respectivamente.

La estadística se basa en la diferencia entre los alumnos de 15 y más años matriculados en la ESO en el curso de referencia y los de 16 y mayores matriculados al siguiente. La tasa bruta de graduados en Secundaria en el curso 2004-2005 fue del 70,4 %, de lo que se deduce que el 29,6 % no consiguieron el título. En este caso, se calcula la relación entre el alumnado que termina los estudios correspondientes, con independencia de la edad, y la población total de la edad teórica (15 años) de comienzo del último curso de la enseñanza (cuarto de ESO). 

La industria del automóvil ha destruido 14.200 empleos en España desde 2000

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Santana se encuentra a la cabeza de la pérdida de empleo desde el principio de la década, al reducir su plantilla un 66 %, mientras que GM ha destruido un 14 %.  La industria española de automoción ha destruido 14.214 puestos de trabajo desde el año 2000, con reducciones de plantilla en siete de las once empresas constructoras de automóviles, según un informe sectorial de la Federación Minerometalúrgica de Comisiones Obreras. En concreto, los constructores de automóviles y los fabricantes de componentes empleaban a cierre del pasado ejercicio a 315.433 trabajadores, frente a los 329.647 efectivos contabilizados a principios de 2000.

En el sector de fabricantes de vehículos, en lo que va de década se han destruido 14.522 puestos de trabajo, hasta situar la plantilla global en 66.825 personas al cierre del pasado ejercicio. Por contra, en la industria de componentes, sólo se han suprimido 528 empleos desde 2000, si bien en los últimos tres años se aprecia una clara tendencia a la baja.

Dentro de la industria de constructores de vehículos, Santana se encuentra a la cabeza de la pérdida de empleo desde el principio de la década, al reducir su plantilla un 66%, frente a disminuciones del 40% en el centro de PSA Peugeot-Citron en Madrid, del 29% en Nissan, del 28% en Volkswagen Navarra, del 16% en Daimler, del 15% en Seat, del 14% en General Motors y del 13% en Renault.

En cambio, tres fabricantes han incrementado el número de empleados desde el año 2000. Se trata de PSA Peugeot-Citron en Vigo, con un crecimiento del 7%; Iveco, con un alza del 2%; y Ford, que elevó sus efectivos en un 1%.
Contrato relevo

Por su parte, la temporalidad registró a lo largo del pasado año un crecimiento de más de tres puntos respecto a 2006, hasta situarse en el 9,1%, si bien esta tasa es muy inferior a la contabilizada por la media de la industria, que alcanza el 24%. No obstante, la mayor parte de la temporalidad se concentra en PSA y en Iveco.

Además, en 2007 el 7% de las plantillas de estas compañías se encuentran en situación de contrato de relevo, modalidad que abrió Seat en 2001 y que se ha extendido a casi todas las empresas. Entre la filial de Volkswagen, Ford, Renault y la planta de Vigo de PSA Peugeot-Citron concentran el 80% de los contratos en esta situación.

La industria de componentes ha sufrido los efectos más importantes de la reducción de empleo en los años 2002 y 2006. Al considerar un mayor período, se observa que este sector ha destruido 5.287 puestos de trabajo desde 2003, hasta contar al cierre del pasado ejercicio con 247.772 efectivos.

Estudio de PwC y el Instituto de la Empresa Familiar sobre las políticas de RRHH

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Asegurar el relevo generacional, incorporar talento y profesionalizar la dirección y las áreas de recursos humanos, principales retos de las empresas familiares


Madrid, 16 de octubre de 2007. Asegurar el relevo generacional, la incorporación del talento y la profesionalización de la dirección y de los profesionales del área de RRHH son algunos de los principales retos en la gestión de los recursos humanos a los que se enfrentan las empresas familiares en España. Esto es lo que se desprende del estudio sobre Políticas de Capital Humano en la Empresa Familiar elaborado por PricewaterhouseCoopers y el Instituto de la Empresa Familiar (IEF).

El estudio concluye que el primer gran desafío de la empresa familiar es el relevo generacional: dos tercios de las empresas familiares no se sienten preparadas para la sucesión y la mitad de sus directivos cree que no debería retirarse nunca. "Esta resistencia está relacionada con el miedo a perder el patrimonio, a no tener nada que hacer, a perder status social o a la falta de hijos preparados para la sucesión", explica José Félix Gálvez, socio responsable de la Unidad de Empresa Familiar de PwC. "Para asegurar el éxito en el relevo generacional –añade–, es necesario planificarlo con varios años de antelación, definir claramente la cultura y los valores de la empresa y garantizar la profesionalidad de los sucesores".

La profesionalización de la dirección es otro punto crucial para las empresas familiares. "Existe una tendencia clara a la incorporación de talento allí donde esté, y esto debería ser independiente de su procedencia, es decir, de ser miembro o no de la familia. De esta forma, cada vez es más habitual separar la propiedad de la dirección ejecutiva, que se puede dejar en manos de profesionales no relacionadas con el grupo familiar", asegura Yolanda Gutiérrez, socia de la Consultoría de Recursos Humanos de PwC. Entre las principales ventajas que los directivos externos perciben en las empresas familiares destacan la mayor flexibilidad, el ambiente cercano, la rápida toma de decisiones o los mayores niveles de compromiso. Sin embargo, la existencia de un techo para los no familiares, la baja formalización en la gestión de los recursos humanos y el proceso estratégico o las rivalidades internas son factores que les hacen reconsiderar su integración en este tipo de empresas.

Por último, la profesionalización de la gestión de los Recursos Humanos aparece en el estudio como el tercer aspecto clave para el negocio. "Explicar claramente las decisiones, una buena política de comunicación interna y aplicar sistemas objetivos con criterios bien definidos será necesario para evitar

malentendidos entre los profesionales externos y tener la seguridad de que la propiedad toma las decisiones dentro de parámetros empresariales", señala José Félix Gálvez.

Políticas de Recursos Humanos en la Empresa Familiar

Actualmente, las principales áreas de trabajo de los departamentos de Recursos Humanos de las empresas familiares son: modelos de organización de trabajo; reclutamiento, selección y acogida; formación y desarrollo; evaluación del rendimiento; gestión de la compensación; y conciliación de vida familiar y laboral.

En el ámbito del reclutamiento, el informe refleja que el 84% de las empresas familiares cuenta con procesos formales de selección apoyados en proveedores externos. El mecanismo de selección más frecuente es la propuesta directa del puesto, seguida de Internet, foros de empleo y las recomendaciones o referencias. En el caso de los directivos, en la mayoría de los casos la selección se encarga a empresas especializadas o se recurre a anuncios en prensa.

Otro ámbito de trabajo clave es el de las políticas de retribución. "Las empresas familiares necesitan desarrollar una política de compensación capaz de atraer, retener y motivar a los mejores profesionales", señala Yolanda Gutiérrez. Según el estudio del IEF y PwC, un 60% de las empresas familiares cuenta con políticas de retribución formales para todos los colectivos. Sólo una cuarta parte de los directivos y mandos dispone de retribución variable a corto plazo y coche de empresa y, en el caso de la retribución variable a largo plazo, el porcentaje se reduce al 10%.

Por último, a la hora de implantar políticas de conciliación, sólo un 53% de las empresas familiares encuestadas las tienen formalizadas. Entre las que sí las aplican, las medidas más extendidas son la posibilidad de ausentarse del trabajo (20%), el trabajo a tiempo parcial (14%) y los horarios flexibles (14%).