Capacidad de aprendizaje, inteligencia emocional, coeficiente intelectual y actitud: Criterios para detectar empleados de alto potencial
Fuente RH Press
Hudson, consultora global especializada en búsqueda y selección de personal y detección del talento recomienda a las empresas que desarrollen un programa formal de gestión de alto potencial para hacer frente a la nueva guerra por el talento que se avecina. En contraste con el fenómeno de la “clonación de los actuales líderes” las compañías deberían identificar dentro de la propia organización a los empleados con alto potencial en las etapas iniciales de su carrera, permitiéndoles desempeñar su trabajo al máximo de sus posibilidades y crecer paso a paso hacia una categoría profesional superior.
Como señala Fernando Guijarro, Director del Área de Consultoría de Hudson España, “Los datos demográficos señalan que estamos a las puertas de la segunda guerra por el talento a nivel internacional y también en España. Las empresas deberían tenerlo en cuenta y poner los medios para atraer, retener al capital humano y, sobre todo, desarrollar el potencial desde dentro de la empresa, creando un programa interno de gestión de alto potencial”.
Hudson ha establecido los principios básicos para implantar dicho programa a través de datos obtenidos en Development Centers, contactos con líderes empresariales, expertos y académicos de RRHH de todo el mundo, documentación disponible sobre la materia y una investigación cuantitativa sobre empleados con alto potencial.
Criterios objetivos para identificar altos potenciales
El programa debe estar adaptado a la estrategia de la empresa y en él se deben implicar los altos directivos de la compañía, que formaran un “comité de gestión del talento”, Los miembros del comité de manera conjunta con el departamento de RRHH identificarán y seguirán la evolución de los altos potenciales a través de criterios objetivos que se irán modificando en función de las etapas de la carrera profesional. En este sentido, Hudson recomienda que las compañías empiecen a seleccionar a sus empleados con alto potencial a través de cuatro variables: capacidad de aprendizaje, inteligencia emocional, coeficiente intelectual y actitud.
Comunicar abiertamente a un empleado que es de alto potencial
Designar a un empleado como “de alto potencial” es un asunto delicado, que conlleva ciertas ventajas y desventajas. Sin embargo, un estudio llevado a cabo por Hudson en 2006, demuestra que comunicarlo abiertamente tiene consecuencias positivas en la satisfacción de los trabajadores. La cuestión entonces es cómo debe informarse a esos empleados del potencial que tienen, para que éstos no lo tomen como un compromiso de ascenso inmediato
Por otro lado, a la hora de identificar a los empleados de alto potencial se puede cometer el error de fijarse sólo en su alto rendimiento. Por eso es conveniente que los empleados de alto potencial estén diferenciados de los de alto rendimiento, puesto según un estudio de Hudson, el 93% de los empleados con alto potencial lo son también de alto rendimiento, pero sólo el 29% de los empleados de alto rendimiento son de alto potencial. Este dato indica que existe un peligro real si se confunden ambos.
Evaluaciones del empleado de alto potencial
Una vez que se ha evaluado a un empleado, se le ha designado como de alto potencial y la organización ha invertido en su desarrollo, es necesario realizar una medición más detallada al cabo de unos 3 años. A partir de ahí se debe elaborar el plan de carrera y de desarrollo propuesto. Una posterior medición se debería de hacer en torno a los 35-45 años de edad del empleado, para realizar la planificación final y pormenorizada su futura trayectoria. Finalmente, Hudson recomienda realizar otra medición formal para evaluar y verificar si el empleado acabará siendo promocionado a las posiciones de alta dirección de la organización y con qué capacidad. En total, son cuatro mediciones importantes que tendrán un impacto decisivo en la trayectoria de los empleados de alto potencial.
La trayectoria del empleado se debe medir de manera personalizada y flexible, teniendo en cuenta las circunstancias externas cambiantes o las necesidades de desarrollo personal del alto potencial. Además es fundamental que éste reciba el apoyo suficiente y que sea supervisado adecuadamente en su proceso de aprendizaje.
Aceptar el fracaso
Es posible que un empleado con alto potencial se encuentre con dificultades en el camino, de hecho muchos experimentan confusión, frustración y una cierta arrogancia. Por lo general, con cada transición a otro nivel jerárquico u otras responsabilidades existe la posibilidad de que un empleado de alto potencial fracase. Esta situación debe tomarse como una lección de la que aprender, para descubrir sus propias limitaciones y poder reconducir su carrera. La pérdida del “status” de alto potencial no debe ser considerado como un estado permanente, sino temporal.
Remuneración en desarrollo
Hudson aconseja a las empresas que consideren el paquete retributivo como una combinación de cuatro elementos: remuneración, prestaciones y beneficios, entorno y desarrollo. La remuneración salarial debería establecerse a partir del desempeño, es decir que aparentemente un empleado de alto rendimiento tendría la misma retribución que uno de alto potencial. Por eso, Hudson recomienda establecer para los altos potenciales una inversión en su desarrollo de carrera.
LOS 10 PRINCIPIOS BÁSICOS PARA INTRODUCIR UN PROGRAMA DE GESTIÓN DE ALTO POTENCIAL
Adaptar el programa a la estrategia de la empresa
Debe responsabilizarse al equipo directivo
Organizar un comité ejecutivo de alto potencial
Identificar criterios vinculados a fases de transición
Mantener separados a los empleados de alto potencial y a los de alto rendimiento
Comunicar abiertamente el status de los empleados de alto potencial
Utilizar técnicas de centro de desarrollo para identificar empleados de alto potencial
Gestionar la trayectoria de los empleados con alto potencial de forma personalizada
Aceptar el fracaso de los empleados con alto potencial
Remunerar a los empleados con alto potencial invirtiendo en su desarrollo
Hudson, consultora global especializada en búsqueda y selección de personal y detección del talento recomienda a las empresas que desarrollen un programa formal de gestión de alto potencial para hacer frente a la nueva guerra por el talento que se avecina. En contraste con el fenómeno de la “clonación de los actuales líderes” las compañías deberían identificar dentro de la propia organización a los empleados con alto potencial en las etapas iniciales de su carrera, permitiéndoles desempeñar su trabajo al máximo de sus posibilidades y crecer paso a paso hacia una categoría profesional superior.
Como señala Fernando Guijarro, Director del Área de Consultoría de Hudson España, “Los datos demográficos señalan que estamos a las puertas de la segunda guerra por el talento a nivel internacional y también en España. Las empresas deberían tenerlo en cuenta y poner los medios para atraer, retener al capital humano y, sobre todo, desarrollar el potencial desde dentro de la empresa, creando un programa interno de gestión de alto potencial”.
Hudson ha establecido los principios básicos para implantar dicho programa a través de datos obtenidos en Development Centers, contactos con líderes empresariales, expertos y académicos de RRHH de todo el mundo, documentación disponible sobre la materia y una investigación cuantitativa sobre empleados con alto potencial.
Criterios objetivos para identificar altos potenciales
El programa debe estar adaptado a la estrategia de la empresa y en él se deben implicar los altos directivos de la compañía, que formaran un “comité de gestión del talento”, Los miembros del comité de manera conjunta con el departamento de RRHH identificarán y seguirán la evolución de los altos potenciales a través de criterios objetivos que se irán modificando en función de las etapas de la carrera profesional. En este sentido, Hudson recomienda que las compañías empiecen a seleccionar a sus empleados con alto potencial a través de cuatro variables: capacidad de aprendizaje, inteligencia emocional, coeficiente intelectual y actitud.
Comunicar abiertamente a un empleado que es de alto potencial
Designar a un empleado como “de alto potencial” es un asunto delicado, que conlleva ciertas ventajas y desventajas. Sin embargo, un estudio llevado a cabo por Hudson en 2006, demuestra que comunicarlo abiertamente tiene consecuencias positivas en la satisfacción de los trabajadores. La cuestión entonces es cómo debe informarse a esos empleados del potencial que tienen, para que éstos no lo tomen como un compromiso de ascenso inmediato
Por otro lado, a la hora de identificar a los empleados de alto potencial se puede cometer el error de fijarse sólo en su alto rendimiento. Por eso es conveniente que los empleados de alto potencial estén diferenciados de los de alto rendimiento, puesto según un estudio de Hudson, el 93% de los empleados con alto potencial lo son también de alto rendimiento, pero sólo el 29% de los empleados de alto rendimiento son de alto potencial. Este dato indica que existe un peligro real si se confunden ambos.
Evaluaciones del empleado de alto potencial
Una vez que se ha evaluado a un empleado, se le ha designado como de alto potencial y la organización ha invertido en su desarrollo, es necesario realizar una medición más detallada al cabo de unos 3 años. A partir de ahí se debe elaborar el plan de carrera y de desarrollo propuesto. Una posterior medición se debería de hacer en torno a los 35-45 años de edad del empleado, para realizar la planificación final y pormenorizada su futura trayectoria. Finalmente, Hudson recomienda realizar otra medición formal para evaluar y verificar si el empleado acabará siendo promocionado a las posiciones de alta dirección de la organización y con qué capacidad. En total, son cuatro mediciones importantes que tendrán un impacto decisivo en la trayectoria de los empleados de alto potencial.
La trayectoria del empleado se debe medir de manera personalizada y flexible, teniendo en cuenta las circunstancias externas cambiantes o las necesidades de desarrollo personal del alto potencial. Además es fundamental que éste reciba el apoyo suficiente y que sea supervisado adecuadamente en su proceso de aprendizaje.
Aceptar el fracaso
Es posible que un empleado con alto potencial se encuentre con dificultades en el camino, de hecho muchos experimentan confusión, frustración y una cierta arrogancia. Por lo general, con cada transición a otro nivel jerárquico u otras responsabilidades existe la posibilidad de que un empleado de alto potencial fracase. Esta situación debe tomarse como una lección de la que aprender, para descubrir sus propias limitaciones y poder reconducir su carrera. La pérdida del “status” de alto potencial no debe ser considerado como un estado permanente, sino temporal.
Remuneración en desarrollo
Hudson aconseja a las empresas que consideren el paquete retributivo como una combinación de cuatro elementos: remuneración, prestaciones y beneficios, entorno y desarrollo. La remuneración salarial debería establecerse a partir del desempeño, es decir que aparentemente un empleado de alto rendimiento tendría la misma retribución que uno de alto potencial. Por eso, Hudson recomienda establecer para los altos potenciales una inversión en su desarrollo de carrera.
LOS 10 PRINCIPIOS BÁSICOS PARA INTRODUCIR UN PROGRAMA DE GESTIÓN DE ALTO POTENCIAL
Adaptar el programa a la estrategia de la empresa
Debe responsabilizarse al equipo directivo
Organizar un comité ejecutivo de alto potencial
Identificar criterios vinculados a fases de transición
Mantener separados a los empleados de alto potencial y a los de alto rendimiento
Comunicar abiertamente el status de los empleados de alto potencial
Utilizar técnicas de centro de desarrollo para identificar empleados de alto potencial
Gestionar la trayectoria de los empleados con alto potencial de forma personalizada
Aceptar el fracaso de los empleados con alto potencial
Remunerar a los empleados con alto potencial invirtiendo en su desarrollo
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