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Trabajar con la familia

Fuente P. Córdoba
“¡Dónde hay confianza da asco”-dice el refrán. Y es que para muchos, trabajar codo a codo con sus seres más queridos, puede generar tal confusión de límites y derechos, que lleguen a plantearse si fue buena idea empezar a compartir escenario laboral con sus allegados.

 De cualquier forma, no podemos obviar que trabajar con la familia suele otorgar también algunas ventajas como:

-Economizar en los costos. Las pequeñas empresas sobre todo, al emplear a los miembros de la familia, apenas necesitan contratar a otros trabajadores externos, cuyos sueldos se ahorran para reinvertirlos en mejoras para el negocio.

-Mayor calidad y dedicación. El sentimiento de pertenencia y propiedad, la percepción de ganancias futuras, aumentan la conciencia de esfuerzo, la motivación por el detalle y el deseo de no hundirse junto con el barco.

-Especialización de los recursos humanos. Entre todos, pueden valorar las necesidades de la empresa, diversificar y ampliar su campo de acción, y dar un giro a los procesos con la savia nueva de los jóvenes, que con sus estudios universitarios, refuerzan la experiencia de tantos años de sus parientes mayores.

Aunque desde luego que esta modalidad laboral tiene su lado positivo, y puede llegar a ser una experiencia gratificante, no olvidemos que todos los protagonistas hacen hincapié en la necesidad de establecer una serie de normas y reglas, para no acabar perdiendo a la familia, o a parte importante de la plantilla tras desavenencias.

Es una prueba de fuego el lograr separar las emociones de los cometidos profesionales, cuando el personal duerme, come o vive en el mismo hogar. Y no son infrecuentes casos como los de matrimonios, compañeros de oficina y de cama, que van a pique; cónyuges que amenazan con el divorcio si no se firman unos papeles de la compañía; parientes incompetentes, a los que no se puede despedir, etc.

Por eso uno de los objetivos fundamentales de estas empresas, independientemente del sector al que se dediquen, es encontrar la fórmula para aprovechar al máximo el potencial que aporta la dedicación incondicional de los que saben que el negocio es suyo, sin ir en detrimento de las relaciones familiares.

- Uno de los modelos tradicionales de estas organizaciones, es la incorporación gradual de los hijos al negocio de los padres. Primero en vacaciones, después compaginándolo con sus estudios, hasta llegar a ir regularmente, desempeñando un modesto cargo, creado por y para ellos, en función de las habilidades que hayan desarrollado con su formación, o incluso a partir de las ideas nuevas que traigan para renovar algunos aspectos de la actividad.


En este sentido, es fundamental que los descendientes, sientan que eligen con libertad, que no se vean presionados por temor a decepcionar a los padres, perder la tradición, o por la responsabilidad de aliviarles ante la dificultad de encontrar personal eficiente. Ha de ser una decisión que satisfaga a ambas partes, más allá de un favor personal, si se quiere asegurar la continuidad y el rendimiento exitoso. Por ello, a veces, es bueno que los hijos se estrenen en el mundo laboral en otras compañías, y comiencen a trabajen familiarmente, una vez que están convencidos de que su proyecto personal (intereses, valores y vocación) es compatible con los objetivos del negocio de sus progenitores.

-Otro de los puntos flacos de este tipo de entidades son las exacerbadas expectativas que se depositan sobre los hombros del trabajador, sólo por el hecho de ser de la familia. Se espera de él: mayor implicación, iniciativa, resolución ante previstos, y sobre todo polifuncionalidad, es decir, que sea capaz de desempeñar varias tareas, y cubrir los vacíos que otros empleados dejen. Son necesarias altas dosis de habilidades de negociación y defensa de los propios derechos para comenzar a decir “no”, cuando las obligaciones exceden abusivamente a los beneficios.

-Evitar conflictos es posible, existen algunas pautas que pueden favorecer las relaciones laborales, a pesar del parentesco o la consanguinidad:

-Es bueno que los miembros de la familia que se incorporen empiecen “desde abajo”, no como una mera lección de humildad, sino para que entiendan todos los entresijos de la empresa, los productos, el trato con el cliente, la interdependencia de los distintos departamentos o empleados, etc.

-Definir exhaustivamente las responsabilidades del puesto (no del trabajador como persona) y sus objetivos, procurando que sean válidas para cualquier otro aspirante.

-Lo ideal es no tener trato de preferencia, pero de no ser así, al menos es vital clarificar de antemano los privilegios (si es que los hay) que se van a conceder y cuáles no, para que el familiar no de por sentado la existencia de determinados favoritismos, que puedan perjudicar al trabajo grupal, y que además acaben siendo algo normal, que deja de valorarse.

-Una buena solución para amortiguar los celos y las discusiones por el sueldo, es igualarlo al de la industria o el mercado laboral. Un buen referente de actuación es asociar el pago o los rangos salariales a la descripción del puesto, no de las características personales o familiares.

-Dejar establecido la jerarquía y las líneas de mando, evitando tomarse confianzas que cuestionen al superior, por la mera razón de ser el padre, el cuñado o el tío.

-Pactar reuniones de trabajo única y exclusivamente en la empresa, bajo horario laboral. Nada de hablar en comidas familiares, la casa, o en encuentros de ocio. De la misma forma, intentar no hablar de problemas personales en momentos de trabajo.

-Referirse unos a otros por los nombres propios (no por las etiquetas de parentesco que les unen), facilita la separación del contexto laboral del familiar, al tiempo que otorga mayor profesionalidad de cara a otros trabajadores y/o clientes.

-El jefe del negocio familiar no debe ponerse de parte de ningún miembro de la familia. Ha de manifestar su desaprobación ante los desacuerdos personales que afectan y merman la calidad del trabajo.

-Resulta muy positivo recibir formación en liderazgo, técnicas de negociación y trabajo en equipo, por parte de consultoras externas, que les doten de recursos estratégicos para compensar la subjetividad inherente a los vínculos personales que mantienen.

-Si algún familiar carece de las habilidades o competencias necesarias, puede beneficiarse de formación complementaria; o en el peor de los casos, es conveniente contratar a un asistente, que le asesore y al menos, supla sus déficit.

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