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Ponle medallas al compromiso y al talento

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Una palmada en la espalda, un elogio público, un regalo inesperado o una distinción oficial se están convirtiendo en prácticas comunes en las nuevas políticas de gestión empresarial. Su objetivo, reconocer el talento y el compromiso de los profesionales más cualificados y solventes, y de paso ganarse su fidelidad. De hecho, estas nuevas políticas basadas en el reconocimiento del mérito, y que van más allá del mero incentivo económico, se consideran imprescindibles para salir victorioso de la guerra por el talento que toda empresa está abocada hoy en día a batallar.
Cuando en 1997 los altos ejecutivos de McKinsey & Company Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, Beth Axelrod acuñaron la expresión la guerra por el talento no podía imaginar que acababan de bautizar un nuevo fenómeno. Pero de lo que sí estaban seguros es que tal guerra era ya entonces una experiencia cotidiana para numerosas empresas, que en un clima de ebullición económica luchaban denodadamente por alistar y retener a los empleados más cualificados.

En aquella contienda sin cuartel por contar con los mejores, empresas se veían lastradas por puestos vacantes que no podían cubrir y los venerables baluartes del talento, como siempre fueron los bancos de inversión y las firmas consultoras, perdían a sus profesionales señeros ante las acometidas de las puntocom. Michaels, Handfield-Jones y Axelrod recuerdan que “se podía palpar la guerra por el talento en los frenéticos intentos por contratar y retener personal”.

Pero esta guerra por el talento acuñada hace ahora dos lustros ancla sus cimientos tiempo atrás. En concreto, comenzó en la década de 1980 con el alumbramiento de la era de la información y el conocimiento, en la que la preponderancia de los activos tangibles cedió terreno ante el empuje de los intangibles. John Chambers, presidente de Cisco, se expresa así: "Un solo ingeniero de clase mundial con cinco colegas puede producir más que 200 ingenieros comunes y corrientes".

Esta batalla por el talento, lejos de atemperar, va en aumento. La evolución de la era de la información y el conocimiento está lejos de haber terminado, y en este contexto el valor de las personas con talento sigue al alza. Como muestra, Michaels, Handfield-Jones y Axelrod apuntan que mientras que en 1900 sólo el 17% de los empleos requería trabajadores con destrezas intelectuales, ese porcentaje se eleva hoy hasta el 60%, lo que repercute notablemente en el mercado laboral.

Adrian Gostick y Chester Elton ahondaban en 2001 sobre esta batalla en su best seller ‘Objetivo: zanahoria’, donde exponían cómo en Estados Unidos la preocupación iba en aumento en las empresas ante su incapacidad para retener a los empleados clave. Muchas de las cuestionen que plantearon entonces, son hoy perfectamente extrapolables a España, pues no en vano un alto porcentaje de ejecutivos españoles es consciente que esta batalla por el talento tendrá un impacto en sus respectivas compañías a muy corto plazo. Pero paradójicamente, mientras la lucha se recrudece, una gran mayoría de empresas reconoce que carecen de los conocimientos y las capacidades necesarias para enfrentarse a los retos de este combate, lo que representa un peligro, porque como advierte José Manuel Casado, de Accenture, en esta tesitura “las empresas deben saber cómo atraer a los empleados de forma efectiva”.

Adrian Gostick y Chester Elton ya proponía en ‘Objetivo: zanahoria’ algunas medidas para fidelizar a sus empleados y, para ello, partían de lo imaginario que representa ese tubérculo típicamente anaranjado que es la antítesis del palo. Por ejemplo, proponen alabanzas y reconocimientos tanto formales como informales.

Entre las numerosas ideas que Elton y Gostick desglosan en su best seller, algunas son verdaderamente significativas. Por ejemplo, el reconocimiento informal, que “tiene un inmenso potencial para impactar de forma positiva y no cuesta nada. Casi todos los empleados agradecen un correo electrónico de vez en cuando o una visita de su jefe para decirles cuánto aprecia su trabajo o incluso cómo pueden mejorarlo. ¿Y a quién no le gusta que le pregunten: ¿cómo podemos agradecértelo?

Entre las propuestas recogidas en ‘Objetivo: zanahoria’ para supervisores o directores, que pueden dar grandes dividendos en el día a día de una empresa, Adrian Gostick y Chester Elton sugieren enviar un correo electrónico a su jefe elogiando a un colega y reenvíelo al interesado; regalar entradas para un concierto o un partido por un trabajo bien hecho o iniciar siempre las reuniones reconociendo los logros de un miembro del departamento.

Pero junto a estos detalles, también se recomienda desarrollar un política empresarial basada en los reconocimientos oficiales, que conllevan premios por el rendimiento, por trabajos, ventas... En este sentido, los autores de este libro apuntan que “los premios corporativos de reconocimiento pueden ser auténticos símbolos perdurables del éxito”. Hasta tal punto es así hoy en día que las mejores empresas han aprendido que deben convertir un reconocimiento en un momento memorable, “casi con tanta ceremonia y emoción como la entrega de una medalla olímpica”.

Sin embargo, todavía son proporcionalmente pocas las empresas que tienen al reconocimiento como elemento esencial en su gestión, sobre todo porque sus directivos estiman que el único reconocimiento que necesitan los empleados debe ser el salario. Craso error. Las más modernas prácticas empresariales valoran el gran poder que atesoran estos reconocimientos, lo que ha animado a algunas grandes empresas –sobre todo a las que atraen mejor el talento— a destinar hasta un 3% de su presupuesto de este tipo de recompensas.

BearingPoint realizó recientemente un estudio sobre las 'Políticas de Reconocimiento y Recompensas en España' que destacaba el convencimiento que existe entre las empresas sobre la influencia positiva de los reconocimientos y las recompensas al desempeño profesional. Pero también se apuntaba que mientras las políticas de reconocimiento comienza a ser habituales en Norteamérica y el Reino Unido, en España todavía escasean las organizaciones que tienen regladas estas distinciones.

Como asegura el experto en RRHH Juan Abad en el Centro para Empresas y Profesionales de Microsoft, “un buen salario y unos buenos beneficios harán que la gente esté satisfecha con su trabajo. Pero al igual que ocurre con los clientes, la satisfacción no significa fidelidad. Sin una clara y definida identificación con los valores y cultura de la empresa, atractivas oportunidades de desarrollo profesional y una eficaz política de reconocimiento... no podremos retenerlos”.
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