Cómo conseguir que hasta el último empleado asuma la visión del líder
Fuente Juanma Roca.
El directivo debe recibir el 'feedback' necesario de su equipo y actualizar su propuesta.
Los empleados han de interiorizar la visión del líder de la organización.
Para embarcarse en un negocio desde cero, los emprendedores parten a veces de un sueño del que surge a menudo un negocio de éxito que marca una época. Bill Gates, sin ir más lejos, soñó que todos los ciudadanos tuviesen su propio ordenador y Microsoft lo ha hecho posible. Pero la puesta en práctica de esa visión en el día a día de la organización no es un acto momentáneo, sino que requiere de varias fases para conseguir la absoluta adhesión y compromiso de los empleados con ella, como exponen los profesores del IMD suizo Robert Hooijberg y Nancy Lane, que señalan en un artículo que los directivos deben asegurarse de que, una vez definida, esa visión desciende en cascada por toda la empresa, recibe el feedback necesario por parte de los empleados y, por último, es revisada y actualizada para su correcta implementación.
Como apuntan Hooijberg y Lane, para conseguir el compromiso expreso de los profesionales con la visión, no basta con los simples esfuerzos motivacionales a los que suelen recurrir los directivos. Aunque funcionan en ocasiones, reconocen los investigadores, resultan mucho menos efectivos que el liderazgo basado en la propia visión o en otros elementos de carácter emocional.
Este planteamiento de partida, que concuerda con la dirección por misiones que defiende el profesor del IESE Pablo Cardona, exige, a juicio de los profesores del IMD, un triple estilo de liderazgo. En primer lugar, el liderazgo transformacional, tan inspirador como emocional. Segundo, el liderazgo transaccional, que implica un quid pro quo basado en la recompensa y el poder coercitivo. Y por último, el liderazgo instrumental, centrado en el uso estratégico de los sistemas, estructuras y procesos de la organización.
Los expertos reconocen que, comparado con el modelo tradicional, esta triple faceta del liderazgo es crítica para la interiorizar la visión, aunque exige mayor compromiso, tiempo y energía por parte del directivo. Gracias a esa inversión en tiempo y diálogo, consiguen, no obstante, una mayor influencia directa e indirecta sobre su gente y se ganan la confianza de éstos. Eso sí, matizan, “esa simple confianza en el líder es necesaria pero no suficiente para conseguir que la visión cuaje en toda la empresa”.
En este sentido, los investigadores afirman que el líder debe acreditar que comprende todos los entresijos de la industria, las inquietudes de su gente y los sentimientos de éstos entorno a la visión. “Y sólo si realmente entiende esto, la visión puede empezar a actuar como un pegamento que une los destinos de la compañía y el líder con los de los empleados”, precisan.
En la medida en que el directivo adquiera una faceta omnicomprensiva del entorno y emocional, su visión actúa, dicen, como una “hoja de ruta” para la movilización de recursos e incluye tres etapas diferenciadas.
1. Creación de un marco para la definición de la visión. En esta etapa, el equipo directivo analiza y discute todas las variables que influyen en la visión y define hacia dónde irá la empresa en el futuro. “Éste es el momento de convencer a los miembros del equipo de por qué es importante la visión y la identificación de las principales iniciativas estratégicas necesarias para que esto ocurra”, precisan los profesores del IMD, que insisten en el compromiso que deben tener todos los miembros de la cúpula.
2. Transmisión de la misión en cascada. Una vez definida la misión, los directivos deben fomentar el diálogo directo con todos los empleados para fijar objetivos concretos y planes de acción.
3. Medición del impacto de las acciones. “La gente sabrá que te lo tomas en serio cuando revisas y actualizas los objetivos marcados”, afirman los profesores del IMD, que recomiendan comprobar los sistemas, procesos y estructuras.
El directivo debe recibir el 'feedback' necesario de su equipo y actualizar su propuesta.
Los empleados han de interiorizar la visión del líder de la organización.
Para embarcarse en un negocio desde cero, los emprendedores parten a veces de un sueño del que surge a menudo un negocio de éxito que marca una época. Bill Gates, sin ir más lejos, soñó que todos los ciudadanos tuviesen su propio ordenador y Microsoft lo ha hecho posible. Pero la puesta en práctica de esa visión en el día a día de la organización no es un acto momentáneo, sino que requiere de varias fases para conseguir la absoluta adhesión y compromiso de los empleados con ella, como exponen los profesores del IMD suizo Robert Hooijberg y Nancy Lane, que señalan en un artículo que los directivos deben asegurarse de que, una vez definida, esa visión desciende en cascada por toda la empresa, recibe el feedback necesario por parte de los empleados y, por último, es revisada y actualizada para su correcta implementación.
Como apuntan Hooijberg y Lane, para conseguir el compromiso expreso de los profesionales con la visión, no basta con los simples esfuerzos motivacionales a los que suelen recurrir los directivos. Aunque funcionan en ocasiones, reconocen los investigadores, resultan mucho menos efectivos que el liderazgo basado en la propia visión o en otros elementos de carácter emocional.
Este planteamiento de partida, que concuerda con la dirección por misiones que defiende el profesor del IESE Pablo Cardona, exige, a juicio de los profesores del IMD, un triple estilo de liderazgo. En primer lugar, el liderazgo transformacional, tan inspirador como emocional. Segundo, el liderazgo transaccional, que implica un quid pro quo basado en la recompensa y el poder coercitivo. Y por último, el liderazgo instrumental, centrado en el uso estratégico de los sistemas, estructuras y procesos de la organización.
Los expertos reconocen que, comparado con el modelo tradicional, esta triple faceta del liderazgo es crítica para la interiorizar la visión, aunque exige mayor compromiso, tiempo y energía por parte del directivo. Gracias a esa inversión en tiempo y diálogo, consiguen, no obstante, una mayor influencia directa e indirecta sobre su gente y se ganan la confianza de éstos. Eso sí, matizan, “esa simple confianza en el líder es necesaria pero no suficiente para conseguir que la visión cuaje en toda la empresa”.
En este sentido, los investigadores afirman que el líder debe acreditar que comprende todos los entresijos de la industria, las inquietudes de su gente y los sentimientos de éstos entorno a la visión. “Y sólo si realmente entiende esto, la visión puede empezar a actuar como un pegamento que une los destinos de la compañía y el líder con los de los empleados”, precisan.
En la medida en que el directivo adquiera una faceta omnicomprensiva del entorno y emocional, su visión actúa, dicen, como una “hoja de ruta” para la movilización de recursos e incluye tres etapas diferenciadas.
1. Creación de un marco para la definición de la visión. En esta etapa, el equipo directivo analiza y discute todas las variables que influyen en la visión y define hacia dónde irá la empresa en el futuro. “Éste es el momento de convencer a los miembros del equipo de por qué es importante la visión y la identificación de las principales iniciativas estratégicas necesarias para que esto ocurra”, precisan los profesores del IMD, que insisten en el compromiso que deben tener todos los miembros de la cúpula.
2. Transmisión de la misión en cascada. Una vez definida la misión, los directivos deben fomentar el diálogo directo con todos los empleados para fijar objetivos concretos y planes de acción.
3. Medición del impacto de las acciones. “La gente sabrá que te lo tomas en serio cuando revisas y actualizas los objetivos marcados”, afirman los profesores del IMD, que recomiendan comprobar los sistemas, procesos y estructuras.
0 comentarios