Empleados con tarjeta de fidelización
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Las nuevas generaciones y la ausencia de titulados universitarios están llevando a las empresas a librar una batalla por retener el mejor talento en sus filas. El márketing se ha convertido en un arma de los departamentos de RRHH.
Hasta hace poco, las compañías que tenían vacantes publicaban ofertas de empleo en las que se informaba de los requisitos y recibían cientos de currículos entre los que elegir. Ahora, la nueva tendencia es que sea el profesional el que escoja dónde, cómo y con quién trabajar. El casi pleno empleo, el cambio de mentalidad generacional y el descenso de titulados universitarios son las garantías de este nuevo escenario. En España, se prevé un déficit de 800.000 profesionales cualificados en el año 2010.
¿Qué deben hacer las empresas para retener el mejor talento de sus empleados? Los expertos coinciden en que tienen que innovar en sus políticas de reclutamiento, pero también presentarse como la mejor opción en el mercado y saber vender su propuesta como la más atractiva para el desarrollo profesional del empleado. Por este motivo, el márketing está conquistando las áreas de recursos humanos.
"Para formar un equipo de profesionales con talento, las empresas deben diseñar sistemas de identificación y analizar los distintos tipos de personas que hay en su compañía", afirma Cristina Simón, profesora de recursos humanos del Instituto de Empresa (IE).
"Se identifica el talento y se personalizan los recursos humanos para entender qué les motiva y por qué han elegido esta compañía", dice. Consuelo León, investigadora del IESE, añade que "la plantilla debe estar bien cohesionada con la compañía. Si estos empleados se identifican con la misión de la empresa, seguro que tendrá con éxito". Carlos Torrecilla, profesor de márketing de Esade, advierte a los empresarios de que "el talento emerge solo y, normalmente, se tiene la costumbre de aplastarlo" y propone "hacer políticas para no aplastar ese talento y dejar que él solo florezca".
El primer problema es identificar el talento. Torrecilla considera que son "los buenos jefes quienes localizan las cualificaciones de cada uno". Además, asegura que "todo el mundo tiene algún talento y es labor de su jefe captarlos todos y diferenciarlos, para agruparlos de la manera en la que puedan desarrollar bien su tarea". Por el contrario, un mal jefe "siempre piensa que su equipo no tiene talento".
León comenta que identificar la cualificación técnica del empleado es la tarea fácil. "El problema es diferenciar si esa persona cuenta con una cualificación humana: si tiene habilidades o si va a ser eficiente en su puesto de trabajo".
Identificar el talento
Para retener el mejor talento en la compañía, Simón propone a los empresarios "identificarlo y anticiparse, saber qué le gusta a ese empleado válido y escucharlo". "Ahora, el talento de una persona no se valora por lo que sabe hacer, sino por lo que puede llegar a desempeñar en mi empresa si se lo facilito", define la profesora del IE. Además, Simón añade que los conocimientos técnicos se deben completar con competencias como "la pasión, el negocio, el trabajo, la innovación, la adaptación al cambio...".
Para fidelizar y retener el mejor talento, "no hay que darle a los trabajadores lo que quieren, sino lo que necesitan. Si les damos lo que quieren, lo único que conseguiremos será acelerar la huida de esos trabajadores", considera Torrecilla. Para Simón, la clave está en personalizar la gestión. La filosofía con la que debe contar la empresa sería "cuéntame lo que te pasa y veré qué puedo hacer por ti".
Muchos empresarios considerarán que un buen posicionamiento de su empresa se traduce en una atracción de personal con talento. Sin embargo, los expertos no comparten la misma opinión. "La cultura empresarial sí que influye, pero el posicionamiento no. Es la imagen que un público objetivo tiene de una empresa, y la cultura empresarial es la forma de actuar de la misma. Así, el posicionamiento para lo único que sirve es para atraer, no para retener", confía Torrecilla. Simón llega a cifrar en menos de un diez por ciento los profesionales que se dejan guiar por el poder de la marca de una empresa. "A los jóvenes sí les podría interesar, pero lo verdaderamente importante es que la marca interna se oriente hacia los valores que te cuidan como empleado". Por su parte, León añade que la gran ambición en un profesional que lleva una andadura de unos diez años en el mercado es crear su propia empresa. "Las pymes con grandes posibilidades de crecimiento e innovación son las que más interesan a los empleados que quieren seguir desarrollándose como profesionales".
Así, la guerra por el talento ha orientado a las direcciones de recursos humanos hacia el denominado márketing de captación, que, "de cara a un nuevo candidato, es muy lógico, pero yo creo que no podemos abusar de hacer un márketing conciliador si no hay hechos que lo confirmen. Hay que tener mucho cuidado y poner medidas que se ciñan a la realidad de la empresa", advierte León.
Para Torrecilla, debería utilizarse como un plan de márketing, "definir un mercado, segmentarlo, determinar la comunicación, integrarlo... Antes, sólo se retribuía al trabajador con el salario. Ahora, hay que poner unas soluciones a su disposición para contentarlos". Simón hace hincapié en que al talento joven hay que transmitirle "una imagen informal, juvenil... El boca a boca del buen hacer de la empresa es la mejor forma de venderse", aconseja. Todos los expertos coinciden en que el márketing es el caballo de batalla de todas las empresas, sobre todo, "para las grandes multinacionales", dice León. "Los sistemas de comunicación tienen que ser muy cercanos, y la relación entre el jefe y el empleado debe mimarse mucho", considera Simón.
Clima laboral
Para comprobar si la organización es una de las más atractivas y uno de los mejores lugares de trabajo, toman el pulso a la plantilla mediante encuestas de clima laboral o sondeos de opinión. Si el resultado no es satisfactorio, innovan o cambian. Por ejemplo, Bankinter reflexionó en 2005 sobre si realmente sus valores eran percibidos por sus trabajadores y protagonizó un cambio de identidad corporativa. De dichas encuestas, León considera que "salen resultados sorprendentes porque aparecen cosas divergentes, y ahí se pueden detectar los focos de los problemas que se respiran en el ambiente laboral". Simón está de acuerdo en la importancia de realizar estos sondeos, pero advierte de que "hay que hacerlos muy bien, ya que tomas el pulso de los empleados". Además, advierte de que hay que dar solución a los problemas que se detectan, ya que si no es así, las próximas encuestas perderán credibilidad".
Las nuevas generaciones y la ausencia de titulados universitarios están llevando a las empresas a librar una batalla por retener el mejor talento en sus filas. El márketing se ha convertido en un arma de los departamentos de RRHH.
Hasta hace poco, las compañías que tenían vacantes publicaban ofertas de empleo en las que se informaba de los requisitos y recibían cientos de currículos entre los que elegir. Ahora, la nueva tendencia es que sea el profesional el que escoja dónde, cómo y con quién trabajar. El casi pleno empleo, el cambio de mentalidad generacional y el descenso de titulados universitarios son las garantías de este nuevo escenario. En España, se prevé un déficit de 800.000 profesionales cualificados en el año 2010.
¿Qué deben hacer las empresas para retener el mejor talento de sus empleados? Los expertos coinciden en que tienen que innovar en sus políticas de reclutamiento, pero también presentarse como la mejor opción en el mercado y saber vender su propuesta como la más atractiva para el desarrollo profesional del empleado. Por este motivo, el márketing está conquistando las áreas de recursos humanos.
"Para formar un equipo de profesionales con talento, las empresas deben diseñar sistemas de identificación y analizar los distintos tipos de personas que hay en su compañía", afirma Cristina Simón, profesora de recursos humanos del Instituto de Empresa (IE).
"Se identifica el talento y se personalizan los recursos humanos para entender qué les motiva y por qué han elegido esta compañía", dice. Consuelo León, investigadora del IESE, añade que "la plantilla debe estar bien cohesionada con la compañía. Si estos empleados se identifican con la misión de la empresa, seguro que tendrá con éxito". Carlos Torrecilla, profesor de márketing de Esade, advierte a los empresarios de que "el talento emerge solo y, normalmente, se tiene la costumbre de aplastarlo" y propone "hacer políticas para no aplastar ese talento y dejar que él solo florezca".
El primer problema es identificar el talento. Torrecilla considera que son "los buenos jefes quienes localizan las cualificaciones de cada uno". Además, asegura que "todo el mundo tiene algún talento y es labor de su jefe captarlos todos y diferenciarlos, para agruparlos de la manera en la que puedan desarrollar bien su tarea". Por el contrario, un mal jefe "siempre piensa que su equipo no tiene talento".
León comenta que identificar la cualificación técnica del empleado es la tarea fácil. "El problema es diferenciar si esa persona cuenta con una cualificación humana: si tiene habilidades o si va a ser eficiente en su puesto de trabajo".
Identificar el talento
Para retener el mejor talento en la compañía, Simón propone a los empresarios "identificarlo y anticiparse, saber qué le gusta a ese empleado válido y escucharlo". "Ahora, el talento de una persona no se valora por lo que sabe hacer, sino por lo que puede llegar a desempeñar en mi empresa si se lo facilito", define la profesora del IE. Además, Simón añade que los conocimientos técnicos se deben completar con competencias como "la pasión, el negocio, el trabajo, la innovación, la adaptación al cambio...".
Para fidelizar y retener el mejor talento, "no hay que darle a los trabajadores lo que quieren, sino lo que necesitan. Si les damos lo que quieren, lo único que conseguiremos será acelerar la huida de esos trabajadores", considera Torrecilla. Para Simón, la clave está en personalizar la gestión. La filosofía con la que debe contar la empresa sería "cuéntame lo que te pasa y veré qué puedo hacer por ti".
Muchos empresarios considerarán que un buen posicionamiento de su empresa se traduce en una atracción de personal con talento. Sin embargo, los expertos no comparten la misma opinión. "La cultura empresarial sí que influye, pero el posicionamiento no. Es la imagen que un público objetivo tiene de una empresa, y la cultura empresarial es la forma de actuar de la misma. Así, el posicionamiento para lo único que sirve es para atraer, no para retener", confía Torrecilla. Simón llega a cifrar en menos de un diez por ciento los profesionales que se dejan guiar por el poder de la marca de una empresa. "A los jóvenes sí les podría interesar, pero lo verdaderamente importante es que la marca interna se oriente hacia los valores que te cuidan como empleado". Por su parte, León añade que la gran ambición en un profesional que lleva una andadura de unos diez años en el mercado es crear su propia empresa. "Las pymes con grandes posibilidades de crecimiento e innovación son las que más interesan a los empleados que quieren seguir desarrollándose como profesionales".
Así, la guerra por el talento ha orientado a las direcciones de recursos humanos hacia el denominado márketing de captación, que, "de cara a un nuevo candidato, es muy lógico, pero yo creo que no podemos abusar de hacer un márketing conciliador si no hay hechos que lo confirmen. Hay que tener mucho cuidado y poner medidas que se ciñan a la realidad de la empresa", advierte León.
Para Torrecilla, debería utilizarse como un plan de márketing, "definir un mercado, segmentarlo, determinar la comunicación, integrarlo... Antes, sólo se retribuía al trabajador con el salario. Ahora, hay que poner unas soluciones a su disposición para contentarlos". Simón hace hincapié en que al talento joven hay que transmitirle "una imagen informal, juvenil... El boca a boca del buen hacer de la empresa es la mejor forma de venderse", aconseja. Todos los expertos coinciden en que el márketing es el caballo de batalla de todas las empresas, sobre todo, "para las grandes multinacionales", dice León. "Los sistemas de comunicación tienen que ser muy cercanos, y la relación entre el jefe y el empleado debe mimarse mucho", considera Simón.
Clima laboral
Para comprobar si la organización es una de las más atractivas y uno de los mejores lugares de trabajo, toman el pulso a la plantilla mediante encuestas de clima laboral o sondeos de opinión. Si el resultado no es satisfactorio, innovan o cambian. Por ejemplo, Bankinter reflexionó en 2005 sobre si realmente sus valores eran percibidos por sus trabajadores y protagonizó un cambio de identidad corporativa. De dichas encuestas, León considera que "salen resultados sorprendentes porque aparecen cosas divergentes, y ahí se pueden detectar los focos de los problemas que se respiran en el ambiente laboral". Simón está de acuerdo en la importancia de realizar estos sondeos, pero advierte de que "hay que hacerlos muy bien, ya que tomas el pulso de los empleados". Además, advierte de que hay que dar solución a los problemas que se detectan, ya que si no es así, las próximas encuestas perderán credibilidad".
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