Los mejores equipos actúan como aspiradoras de ideas del exterior. Los grupos escuchan a todos los stakeholders para mejorar sus innovaciones.
Fuente Juanma Roca
Los empleados de Google dedican un 10% de su tiempo en pensar en ideas innovadoras
Los directivos se esmeran en construir grandes equipos humanos que trabajen al compás de su batuta. Y a menudo lo consiguen. Sin embargo, la conjunción de un grupo de personas brillantes no siempre garantiza el éxito, como han puesto de manifiesto los casos del Real Madrid de los galácticos o el actual Barcelona de Ronaldinho. Y la razón, según la profesora del MIT Deborah Ancona y su colega de Insead Henrik Bresman, no reside tanto en la ausencia de habilidades (“pueden tener mucho talento y pesar de ello fracasar”, sostienen) como en centrarse sólo en el interior del grupo y obviar todos los elementos externos, principalmente el entorno y los stakeholders, porque “en un entorno cada vez más competitivo, ganarán los equipos con mayor capacidad para absorber conocimiento de todas partes”.
Como aseguran los expertos, autores de X-Teams, uno de los mejores libros de gestión del último año, “al final, los mejores equipos, por muy buenos que sean, fracasan porque son incapaces de trabajar de forma consistente y no tienen en cuenta para sí mismos los condicionantes externos”, afirma Bresman, defensor del principio de consistencia que también defiende el profesor del IESE José Ramón Pin.
“Sí. Es cierto que muchas veces esos equipos buscan datos e información del exterior cuando los necesitan, pero sólo una vez que ya han planeado desde dentro las ideas y proyectos que van a realizar; es decir, que sólo miran al exterior de forma accesoria y no entienden que esos elementos externos también pueden formar parte central en la misión, perspectiva y objetivos de sus operaciones”, insiste.
Frente a ese enfoque “reduccionista”, según los investigadores, de la generación de ideas e innovación, los autores del libro defienden un nuevo modelo en el que la actividad que se origina de puertas adentro del equipo posea el mismo peso y, por tanto, esté equilibrada con la información que proviene del exterior.
“Y esta perspectiva dentro-fuera distingue, al final, a los mejores equipos de los equipos del montón, porque los primeros están atentos y se comprometen con lo que sucede fuera desde el día uno. Por ello, sus componentes conocen desde el inicio las fuerzas exteriores que pueden influir no sólo en el trabajo del equipo sino en el de toda la organización. Es decir, a través de estos datos de fuera el equipo puede saber con qué apoyos financieros, políticos y sociales cuentan para sacar adelante sus ideas”, explican los investigadores.
Estudios de mercado
Las implicaciones del enfoque externo dentro del equipo son evidentes a la hora de intuir los gustos de los consumidores, destinatarios últimos de las ideas del grupo. De hecho, los autores de X-Teams defienden un proceso innovador en el que los empleados que maquinan la idea brillante estén en contacto continuo con los consumidores, para que saber de primera mano lo que éstos consideran importante y, de paso, a lo que prestan menos interés.
“Incluso, en ese proceso de trabajo conjunto, los clientes pueden avisar al equipo innovador de los posible errores que puedan ir surgiendo por el camino y de los cuales éstos no suelen ser conscientes a menudo”, insiste Ancona.
En este sentido, Ancona y Bresman concluyen que los profesionales deben estar continuamente en contacto con el entorno, “como si, en realidad, estuviesen haciendo estudios de mercado”. Para ellos, argumentan, el networking es un requisito ineludible, porque “cuanta mayor sea la red de contactos, tendrán más fuentes de información y, por tanto, más filtros que evalúen la marcha su trabajo”. Por este motivo, concluyen que, en el fondo, los equipos deben trabajar como embajadores de la empresa.
Tres fases: exploración, explotación y flexibilidad
Bresman y Ancona destacan en su libro las buenas prácticas de empresas como Microsoft, BP, Merrill Lynch, Procter & Gamble y Southwest Airlines, que, precisan, “fomentan los lazos externos de sus equipos para crear una cultura de la innovación”. Los investigadores definen tres principios propios de los equipos con filosofía dentro-fuera que caracteriza a los equipos sobresalientes:
1. Altos niveles de actividad externa, es decir, que los miembros del grupo puedan salir a menudo del entorno en el que se mueven para explorar nuevas vías y contactos fuera de la organización. Esta actividad debe caracterizarse por la exploración de oportunidades.
2. Ejecución extrema. Los líderes de los equipos deben capacitar a los miembros del grupo para que éstos sean capaces de ejecutar a la perfección su trabajo. La explotación de las oportunidades observadas a raíz del contacto con los agentes externos juega un papel esencial en esta etapa.
3. Flexibilidad. Como consecuencia del contacto permanente con los stakeholders, los profesionales deben ser capaces de adaptarse a los requerimientos y sugerencias del exterior.
Los empleados de Google dedican un 10% de su tiempo en pensar en ideas innovadoras
Los directivos se esmeran en construir grandes equipos humanos que trabajen al compás de su batuta. Y a menudo lo consiguen. Sin embargo, la conjunción de un grupo de personas brillantes no siempre garantiza el éxito, como han puesto de manifiesto los casos del Real Madrid de los galácticos o el actual Barcelona de Ronaldinho. Y la razón, según la profesora del MIT Deborah Ancona y su colega de Insead Henrik Bresman, no reside tanto en la ausencia de habilidades (“pueden tener mucho talento y pesar de ello fracasar”, sostienen) como en centrarse sólo en el interior del grupo y obviar todos los elementos externos, principalmente el entorno y los stakeholders, porque “en un entorno cada vez más competitivo, ganarán los equipos con mayor capacidad para absorber conocimiento de todas partes”.
Como aseguran los expertos, autores de X-Teams, uno de los mejores libros de gestión del último año, “al final, los mejores equipos, por muy buenos que sean, fracasan porque son incapaces de trabajar de forma consistente y no tienen en cuenta para sí mismos los condicionantes externos”, afirma Bresman, defensor del principio de consistencia que también defiende el profesor del IESE José Ramón Pin.
“Sí. Es cierto que muchas veces esos equipos buscan datos e información del exterior cuando los necesitan, pero sólo una vez que ya han planeado desde dentro las ideas y proyectos que van a realizar; es decir, que sólo miran al exterior de forma accesoria y no entienden que esos elementos externos también pueden formar parte central en la misión, perspectiva y objetivos de sus operaciones”, insiste.
Frente a ese enfoque “reduccionista”, según los investigadores, de la generación de ideas e innovación, los autores del libro defienden un nuevo modelo en el que la actividad que se origina de puertas adentro del equipo posea el mismo peso y, por tanto, esté equilibrada con la información que proviene del exterior.
“Y esta perspectiva dentro-fuera distingue, al final, a los mejores equipos de los equipos del montón, porque los primeros están atentos y se comprometen con lo que sucede fuera desde el día uno. Por ello, sus componentes conocen desde el inicio las fuerzas exteriores que pueden influir no sólo en el trabajo del equipo sino en el de toda la organización. Es decir, a través de estos datos de fuera el equipo puede saber con qué apoyos financieros, políticos y sociales cuentan para sacar adelante sus ideas”, explican los investigadores.
Estudios de mercado
Las implicaciones del enfoque externo dentro del equipo son evidentes a la hora de intuir los gustos de los consumidores, destinatarios últimos de las ideas del grupo. De hecho, los autores de X-Teams defienden un proceso innovador en el que los empleados que maquinan la idea brillante estén en contacto continuo con los consumidores, para que saber de primera mano lo que éstos consideran importante y, de paso, a lo que prestan menos interés.
“Incluso, en ese proceso de trabajo conjunto, los clientes pueden avisar al equipo innovador de los posible errores que puedan ir surgiendo por el camino y de los cuales éstos no suelen ser conscientes a menudo”, insiste Ancona.
En este sentido, Ancona y Bresman concluyen que los profesionales deben estar continuamente en contacto con el entorno, “como si, en realidad, estuviesen haciendo estudios de mercado”. Para ellos, argumentan, el networking es un requisito ineludible, porque “cuanta mayor sea la red de contactos, tendrán más fuentes de información y, por tanto, más filtros que evalúen la marcha su trabajo”. Por este motivo, concluyen que, en el fondo, los equipos deben trabajar como embajadores de la empresa.
Tres fases: exploración, explotación y flexibilidad
Bresman y Ancona destacan en su libro las buenas prácticas de empresas como Microsoft, BP, Merrill Lynch, Procter & Gamble y Southwest Airlines, que, precisan, “fomentan los lazos externos de sus equipos para crear una cultura de la innovación”. Los investigadores definen tres principios propios de los equipos con filosofía dentro-fuera que caracteriza a los equipos sobresalientes:
1. Altos niveles de actividad externa, es decir, que los miembros del grupo puedan salir a menudo del entorno en el que se mueven para explorar nuevas vías y contactos fuera de la organización. Esta actividad debe caracterizarse por la exploración de oportunidades.
2. Ejecución extrema. Los líderes de los equipos deben capacitar a los miembros del grupo para que éstos sean capaces de ejecutar a la perfección su trabajo. La explotación de las oportunidades observadas a raíz del contacto con los agentes externos juega un papel esencial en esta etapa.
3. Flexibilidad. Como consecuencia del contacto permanente con los stakeholders, los profesionales deben ser capaces de adaptarse a los requerimientos y sugerencias del exterior.
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