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Para la Generación iPod, el trabajo es lo que sucede entre los fines de semana

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Autónomos y volátiles, les cuesta ponerse la camiseta, quieren una experiencia profesional y no un reloj por sus 25 años en la compañía. Así son, según los especialistas, los nuevos profesionales. En los próximos años, para los próximos gerentes, el desafío será cómo liderarlos
 

Tanto especialistas en Recursos Humanos, como directivos de empresas y consultores coinciden en que ya en un mediano plazo el desafío de los nuevos gerentes será liderar a los profesionales que, de a poco, están copando las compañías: la Generación iPod, también conocida como Generación Y, es decir, los jóvenes nacidos a partir de 1982. 
 
  
  Tanto especialistas en RRHH, como directivos y consultores coinciden en que en un mediano plazo el desafío de los nuevos gerentes será liderar a la Generación iPod. 
 
  Autónomos y volátiles, les cuesta ponerse la camiseta, quieren una experiencia profesional y no un reloj por sus 25 años en la compañía, son algunas de las características de este grupo. 
 
  Desde Unilever aseguraron que “lo que quiere esta generación es no trabajar después de las seis de la tarde y vestirse de una manera informal". 
 
  “Es una generación que habla y piensa mucho en la justicia, y a los que les angustia el trato diferente”, afirmó Maison. 
 
  Según Sánchez de León, “las áreas de RRHH de las compañías necesitan tener mayor capilaridad al perseguir nuevas fuentes de reclutamiento para esta generación". 
 
 
El liderazgo va a ser  un tema prioritario para la alta gerencia porque las cosas están cambiando mucho”, sostuvo el gerente de Hewitt, Andrés González, durante un encuentro organizado días atrás por la Asociación de Recursos Humanos de la República Argentina (ADHRA).

González apuntó que “las proyecciones dicen que entre el 50% y 75% de los líderes se va a estar retirando de acá a 2.010 y que los líderes actuales no ven en la actualidad ejecutivos que puedan reemplazarlos”. No obstante, según el gerente de Hewitt, quienes asuman esas posiciones saben que van a tener que liderar a una generación distinta, a la generación iPod.

Autónomos y volátiles, les cuesta ponerse la camiseta, quieren una experiencia profesional y no un reloj por sus 25 años en la compañía. Tienen claramente una carrera interna, llegan con 24 años y creen que si a los 27 años no son gerentes, fracasan. Llegan a las compañías con toda esta carga. Son virtuales, por lo que se puede trabajar con ellos en distintos lugares y horarios. Así es la Generación iPod.

Estos son los componentes que hacen que los gerentes generales digan que van a necesitar lideres distintos, personas que puedan además de lidiar con el negocio, conducir a esta generación de futuros profesionales.

En tanto, Pablo Maison, director de Recursos Humanos de Unilever, aseguró que “lo que quiere esta generación es no trabajar después de las seis de la tarde, vestirse de una manera informal y que se le respeten ciertos beneficios”.

En este sentido, el ejecutivo de la multinacional alimenticia planteó que la pregunta clave hoy en las organizaciones es cómo se va a hacer para construir cuerpos directivos en el futuro y “cómo transformamos la organización para poder recibir a la nueva generación y que estos chicos puedan convivir con el resto”.

Respecto a los procesos de selección y retención, Maison recomendó a las empresas tener programas diferenciales y, durante las entrevistas, no sobrevender a la compañías sino hablar también de sus debilidades.

A su vez, para el directivo de Unilever, “en la retención de la Generación Y el rol de los jefes son un elemento central, ya que buscan un padre-jefe, y también una buena calidad de la vida laboral”.

Para Horacio Quirós, director de Recursos Humanos del Grupo Clarín, “es una generación que nació con la computación, por lo que es gente que funciona de manera diferente, con alta rotación y para los que el trabajo es lo que sucede entre los fines de semana”.

Desde Accenture, el socio director de Human Performance de Accenture Europa y Latinoamérica, Diego Sánchez de León, postuló que “lo que las compañías tienen que hacer es atraer a la gente que funciona, no ceder en valores y estimular la rotación forzosa de estos jóvenes por distintas posiciones de la organización”.

Según Sánchez de León, “las áreas de Recursos Humanos necesitan tener mayor capilaridad al perseguir nuevas fuentes de reclutamiento para esta generación, ya que si bien hoy hay una abundancia de herramientas, no hay mucha información de las personas”.

Al respecto, su colega de Unilever, añadió: “Hoy desde RRHH hay que trabajar con los gerentes para que entiendan a la organización y no producir un conflicto organizacional”.

Y apuntó que otro driver fundamental para tratar a la Generación Y es el trabajo de los jefes con ellos, por lo que es importante que tengan “conversaciones molestas”. A su vez, Recursos Humanos tiene que adquirir un rol distinto al del que tuvo en el pasado, en cuanto a transformadores de los paradigmas, porque este grupo tiene demandas muy diferentes.

“Es una generación que habla y piensa mucho en la justicia, por lo que hay que trabajar en políticas y comunicarlas y administrarlas con justicia, porque a estos chicos les angustia el trato diferente”, afirmó Maison.

Durante el encuentro, González presentó los resultados del estudio Las Mejores Compañías para Líderes, investigación que había sido adelantada de manera exclusiva por infobaeprofesional.com.

Así, como parte de este relevamiento, el gerente de Hewitt contó que cuando se les preguntaba a los CEO de las compañías qué perfil profesional imaginaban que se aproxima en los próximos años, la gran mayoría coincidió en que “iban a tener que lidiar con un capital humano muy diverso, en algunos casos con menos preparación, pero siempre muy demandantes, con altas expectativas, que quieren ascender y ser en dos años gerentes, porque sino se van a otra empresa”.

En base a su experiencia y conocimiento del mercado laboral, Gónzalez señaló que “hay un mismo perfil casi de identidad, que va más allá de lo geográfico”, y agregó: “Por la globalización, el chico iPod es muy parecido en la Argentina y en Paris”.

Una visión mundial
Meses atrás, en diálogo con infobaeprofesional.com el director del Adecco Institute con sede en Londres, Peter Siderman, también ubicó a la Generación Y en el centro de la escena y coincidió que muchas veces los empresarios no entienden a sus integrantes.

“A este nuevo grupo ocupacional le gusta mucho la tecnología, se viste de cierta forma, tiene atributos muy positivos como la inteligencia, la tolerancia, la educación, la rapidez, los objetivos que se ponen, pero a su vez presentan serios problemas”, apuntó.

En este sentido, el especialista postuló que muchos de los jóvenes actuales no saben trabajar en equipo ni guiarse por sí mismos, no entienden las formalidades de una oficina, como hay que vestirse, como comportarse con los jefes, los horarios a cumplir, cómo hacer el network, y la falta de atención.

Las empresas, según el director del Adecco Institute, coinciden en su preocupación ante la similitud de los comportamientos -algo casuales y relajados- de los jóvenes profesionales, como así también comparten la opinión de que no hay suficientes, que llegan tarde, que tienen expectativas demasiado altas, que muchas veces no entienden el trabajo, quieren ser jefes de la noche a la mañana, tienen altas expectativas de sueldos, y quieren participar de las decisiones.

La Generación Y, para Siderman, es un fenómeno mundial y según su opinión gran parte de la causa de esta tendencia es la relación que los jóvenes tienen la tecnología e Internet, la que lleva a que “todos se comporten de igual manera, sean daneses, italianos o japoneses, y las diferencias solo radican en la influencia de sus culturas”.

En cuanto a la lealtad que los nuevos profesionales tienen a las empresas y a sus jefes, el especialistas sostuvo que los jóvenes “son más realistas” y tienen muy en claro que las relaciones laborales por lo general son por poco tiempo, “entonces tienen actitudes más frías, mientras que las personas mayores tienen un contacto más emocional y lealtad tanto con la compañía a la que pertenecen como con su trabajo”.


Cecilia Novoa
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