La rotación laboral pasa factura
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El principal motivo por el que las personas cambian voluntariamente de trabajo es el estrés que les produce su actual empleo (35%) y el sueldo (34%), seguido por las posibilidades de desarrollo profesional y el deseo de conciliar mejor su vida personal y laboral.
Si a menudo los matrimonios ya no duran toda una vida, los trabajos mucho menos. Ya sea por obligación o voluntariamente, lo cierto es que cada vez menos trabajadores permanecen en una misma empresa durante muchos años, como era habitual entre la generación de sus padres. En la mayoría de las empresas la rotación se debe a una decisión voluntaria del trabajador. Ceferí Soler, profesor de Dirección General y de Recursos Humanos de Esade, recuerda que "si en los años sesenta la empresa contrataba a un empleado para toda la vida, los jóvenes de hoy cambian a menudo de trabajo porque no acaban de encontrar la empresa con la que soñaban". Soler lamenta que "normalmente las empresas no se preocupan demasiado de indagar qué piensan o sienten sus empleados, pero muchos van a trabajar muy desmotivados, obligados porque tienen que pagar una hipoteca o un coche. Cuando se jubile, una persona que comience a trabajar a los 24 años - explica el profesor- habrá trabajado unas 68.000 horas, un tercio de su vida, y sería muy triste pasarse todo ese tiempo en un trabajo que no le gusta".
Según un estudio de Watson Wyatt, el principal motivo por el que las personas cambian voluntariamente de trabajo es el estrés que les produce su actual empleo (35%) y el sueldo (34%), seguido por las posibilidades de desarrollo profesional y el deseo de conciliar mejor su vida personal y laboral. El estudio demuestra que la visión de las empresas es muy diferente: casi la mitad cree que sus empleados las abandonan porque no les ofrecen suficientes posibilidades de promoción, y hasta un 43% cree que sus trabajadores se van por motivos económicos. Quizás por eso la primera reacción de un empresario cuando un empleado le comunica su intención de dejar la empresa suele ser ofrecerle un aumento de sueldo. "Cuando amenaza con irse le ofrecen más dinero, pero es una reacción a la contra, no hay una planificación para retener a los empleados - denuncia Ceferí Soler-. Las empresas deberían ser más previsoras, especialmente con los trabajadores que tengan conocimientos clave para la compañía, e intentar que estén a gusto para que no se vayan con su es el coste mínimo de sustituir a un empleado que se va, contando los procesos de selección y formación y la menor productividad del sustituto talento y experiencia a la competencia". Fernando Guijarro, director general de la división de gestión del talento de Hudson, asegura que cada vez más empresas son conscientes de este problema e intentan combatirlo con programas de fidelización, a menudo basados no en compensaciones económicas, sino en programas de desarrollo o aprendizaje. De hecho esta consultora ha elaborado un cuestionario específico, denominado Career Fit Indicator, que pretende ayudar a las empresas a prevenir la rotación, evitando que en sus procesos de selección contraten personas susceptibles de abandonar la compañía en poco tiempo.
Yes que las idas y venidas de empleados no salen, ni mucho menos, gratis para la empresa. Cada vez que se marcha un empleado el coste mínimo para la empresa supone un 25% de su salario, según los cálculos más conservadores del Instituto Saratoga, cifra que Hudson Talent Management eleva hasta el 60% o el 70% del sueldo. Hudson ha cuantificado los costes detallados que supone la rotación para la empresa: más de 14.000 euros por un trabajador medio que cobre unos 22.000 euros anuales. Javier Quintanilla, profesor del departamento de Dirección de Personas del Iese, asegura que la rotación genera costes para la empresa incluso antes de que el empleado abandone su puesto de trabajo: "La persona que ya ha decidido buscarse otra empresa, o la que sabe que no le van a renovar el contrato, en muchos casos ya rompe mentalmente sin querer con su actual compañía y se produce una pérdida de productividad y eficiencia difícil de cuantificar", explica. Otro de los costes corresponde a la búsqueda de un nuevo empleado para sustituir al que marcha. Concretamente, según Hudson el reclutamiento de un nuevo trabajador cuesta a la empresa unos 1.600 euros, a los que hay que sumar unos 700 para las entrevistas de selección. Alfonso Jiménez, socio director de People-Matters, advierte de que estos costes se han disparado "porque cada vez se necesita más tiempo para encontrar a un candidato válido".
Cuanto más valor añadido aportase éste a la compañía, más costoso será el proceso de rotación, ya que por ejemplo es mucho más difícil sustituir a un líder de equipo que a un técnico de base. Además, es frecuente que el nuevo empleado exija un sueldo más alto que el que cobraba su predecesor.
Hay que tener en cuenta que el sustituto necesitará un tiempo, y a menudo formación, para igualar el nivel de productividad y eficiencia del empleado que ha dejado la empresa. "Un ingeniero jefe de proyecto, por ejemplo, puede tardar unos tres años en adquirir la formación necesaria antes de alcanzar su máximo grado de eficiencia en la empresa", que hacer una fiesta". De hecho, destaca Jiménez. Según según un estudio de Jakobsland, Hudson, el coste medio casi el 70% de las empresas de la formación y aclimatación está poco preocupada por la rotación al de sus plantillas. puesto de Existe una estrecha correlación un nuevo entre la rotación de los trabajadores empleado y su grado de cualificación. Según asciende a unos 2.000 euros. El nuevo trabajador tarda unos meses en rendir al 100%, por lo que durante el primeraño su falta de productividad supone a la empresa unos costes añadidos de unos 5.500 euros. Además, la empresa pierde el valor añadido que aporta cada trabajador y que en algunos casos puede ser muy importante. Por ejemplo, cuando una empresa pierde a un comercial que conoce las preferencias y manías de cada cliente se enfrenta a un doble problema: su sustituto necesitará tiempo para igualar su trabajo y los clientes pueden llevarse una mala imagen de la compañía, pudiendo incluso optar por seguir a su comercial hasta la competencia y cambiarse de proveedor.
Otro coste para la empresa, más difícil de cuantificar, es la desmotivación de los compañeros que quedan. "La rotación causa más rotación, porque al ver marchar a sus colegas muchos empleados empiezan a ver con malos ojos a su empresa y se animan a buscarse ellos también otro puesto –explica el profesor del Iese Javier Quintanilla–. Además, normalmente se van los buenos empleados y por tanto la rotación lleva a la mediocridad de la empresa". Según Quintanilla, la excesiva rotación provoca también un perjuicio para la imagen externa de la empresa: "Si se le marchan muchos empleados, la empresa pierde atractivo y le resulta más difícil contratar a gente para cubrir las vacantes, por lo que se ve obligada a pagar sueldos más altos", asegura.
No obstante, Quintanilla opina que un cierto grado de rotación laboral también puede ser sano para la empresa porque así "entra sangre fresca. Una empresa donde nunca marcha nadie acaba siendo como un funcionariado", explica. Además, este profesor del Iese recuerda que perder a un buen trabajador puede ser un gran problema para la empresa, "pero cuando se marchan personas ineficientes habría que hacer una fiesta". De hecho, según un estudio de Jakobsland, casi el 70% de las empresas está poco preocupada por la rotación de sus plantillas.
Existe una estrecha correlación entre la rotación de los trabajadores y su grado de cualificación. Según el estudio de Jakobsland, las empresas cuyos procesos de negocio requieren un uso intensivo de personal poco cualificado son las que presentan unos mayores niveles de rotación. Además, este mismo informe demuestra que la rotación es mucho más baja entre los directivos, concretamente de un 7% en España, muy por debajo de la media europea.
El estudio achaca esta escasez de rotación a la rigidez del mercado de empleo español, la poca movilidad geográfica, la evolución de los precios de la vivienda o el hecho de que el salario de los directivos suela ser la principal fuente de Ingresos de su familia, por lo que no se atreven a arriesgar su estabilidad laboral.
Y es que la rotación, aunque sea voluntaria, tiene sus riesgos para el trabajador: a menudo supone abandonar un puesto estable para iniciar una aventura profesional, perdiendo la antigüedad que tenían en su empresa inicial y los consiguientes pluses económicos y privilegios como la posibilidad de coger una excedencia. De hecho, para captarles hay empresas que ya proponen a los candidatos reconocerles la antigüedad de su anterior compañía. El profesor de Esade Ceferí Soler recuerda, por otro lado, que un currículum lleno de vaivenes laborales no da una buena imagen de un trabajador: "En los años noventa se veía muy bien que el candidato hubiese hecho muchos cambios de empresa, pero ahora puede dar a entender que es un empleado que no consigue adaptarse a ninguna empresa –advierte Soler–, por lo que debe estar preparado para dar explicaciones sólidas sobre el porqué de todos esos cambios".
Nuria Peláez
La Vanguardia
El principal motivo por el que las personas cambian voluntariamente de trabajo es el estrés que les produce su actual empleo (35%) y el sueldo (34%), seguido por las posibilidades de desarrollo profesional y el deseo de conciliar mejor su vida personal y laboral.
Si a menudo los matrimonios ya no duran toda una vida, los trabajos mucho menos. Ya sea por obligación o voluntariamente, lo cierto es que cada vez menos trabajadores permanecen en una misma empresa durante muchos años, como era habitual entre la generación de sus padres. En la mayoría de las empresas la rotación se debe a una decisión voluntaria del trabajador. Ceferí Soler, profesor de Dirección General y de Recursos Humanos de Esade, recuerda que "si en los años sesenta la empresa contrataba a un empleado para toda la vida, los jóvenes de hoy cambian a menudo de trabajo porque no acaban de encontrar la empresa con la que soñaban". Soler lamenta que "normalmente las empresas no se preocupan demasiado de indagar qué piensan o sienten sus empleados, pero muchos van a trabajar muy desmotivados, obligados porque tienen que pagar una hipoteca o un coche. Cuando se jubile, una persona que comience a trabajar a los 24 años - explica el profesor- habrá trabajado unas 68.000 horas, un tercio de su vida, y sería muy triste pasarse todo ese tiempo en un trabajo que no le gusta".
Según un estudio de Watson Wyatt, el principal motivo por el que las personas cambian voluntariamente de trabajo es el estrés que les produce su actual empleo (35%) y el sueldo (34%), seguido por las posibilidades de desarrollo profesional y el deseo de conciliar mejor su vida personal y laboral. El estudio demuestra que la visión de las empresas es muy diferente: casi la mitad cree que sus empleados las abandonan porque no les ofrecen suficientes posibilidades de promoción, y hasta un 43% cree que sus trabajadores se van por motivos económicos. Quizás por eso la primera reacción de un empresario cuando un empleado le comunica su intención de dejar la empresa suele ser ofrecerle un aumento de sueldo. "Cuando amenaza con irse le ofrecen más dinero, pero es una reacción a la contra, no hay una planificación para retener a los empleados - denuncia Ceferí Soler-. Las empresas deberían ser más previsoras, especialmente con los trabajadores que tengan conocimientos clave para la compañía, e intentar que estén a gusto para que no se vayan con su es el coste mínimo de sustituir a un empleado que se va, contando los procesos de selección y formación y la menor productividad del sustituto talento y experiencia a la competencia". Fernando Guijarro, director general de la división de gestión del talento de Hudson, asegura que cada vez más empresas son conscientes de este problema e intentan combatirlo con programas de fidelización, a menudo basados no en compensaciones económicas, sino en programas de desarrollo o aprendizaje. De hecho esta consultora ha elaborado un cuestionario específico, denominado Career Fit Indicator, que pretende ayudar a las empresas a prevenir la rotación, evitando que en sus procesos de selección contraten personas susceptibles de abandonar la compañía en poco tiempo.
Yes que las idas y venidas de empleados no salen, ni mucho menos, gratis para la empresa. Cada vez que se marcha un empleado el coste mínimo para la empresa supone un 25% de su salario, según los cálculos más conservadores del Instituto Saratoga, cifra que Hudson Talent Management eleva hasta el 60% o el 70% del sueldo. Hudson ha cuantificado los costes detallados que supone la rotación para la empresa: más de 14.000 euros por un trabajador medio que cobre unos 22.000 euros anuales. Javier Quintanilla, profesor del departamento de Dirección de Personas del Iese, asegura que la rotación genera costes para la empresa incluso antes de que el empleado abandone su puesto de trabajo: "La persona que ya ha decidido buscarse otra empresa, o la que sabe que no le van a renovar el contrato, en muchos casos ya rompe mentalmente sin querer con su actual compañía y se produce una pérdida de productividad y eficiencia difícil de cuantificar", explica. Otro de los costes corresponde a la búsqueda de un nuevo empleado para sustituir al que marcha. Concretamente, según Hudson el reclutamiento de un nuevo trabajador cuesta a la empresa unos 1.600 euros, a los que hay que sumar unos 700 para las entrevistas de selección. Alfonso Jiménez, socio director de People-Matters, advierte de que estos costes se han disparado "porque cada vez se necesita más tiempo para encontrar a un candidato válido".
Cuanto más valor añadido aportase éste a la compañía, más costoso será el proceso de rotación, ya que por ejemplo es mucho más difícil sustituir a un líder de equipo que a un técnico de base. Además, es frecuente que el nuevo empleado exija un sueldo más alto que el que cobraba su predecesor.
Hay que tener en cuenta que el sustituto necesitará un tiempo, y a menudo formación, para igualar el nivel de productividad y eficiencia del empleado que ha dejado la empresa. "Un ingeniero jefe de proyecto, por ejemplo, puede tardar unos tres años en adquirir la formación necesaria antes de alcanzar su máximo grado de eficiencia en la empresa", que hacer una fiesta". De hecho, destaca Jiménez. Según según un estudio de Jakobsland, Hudson, el coste medio casi el 70% de las empresas de la formación y aclimatación está poco preocupada por la rotación al de sus plantillas. puesto de Existe una estrecha correlación un nuevo entre la rotación de los trabajadores empleado y su grado de cualificación. Según asciende a unos 2.000 euros. El nuevo trabajador tarda unos meses en rendir al 100%, por lo que durante el primeraño su falta de productividad supone a la empresa unos costes añadidos de unos 5.500 euros. Además, la empresa pierde el valor añadido que aporta cada trabajador y que en algunos casos puede ser muy importante. Por ejemplo, cuando una empresa pierde a un comercial que conoce las preferencias y manías de cada cliente se enfrenta a un doble problema: su sustituto necesitará tiempo para igualar su trabajo y los clientes pueden llevarse una mala imagen de la compañía, pudiendo incluso optar por seguir a su comercial hasta la competencia y cambiarse de proveedor.
Otro coste para la empresa, más difícil de cuantificar, es la desmotivación de los compañeros que quedan. "La rotación causa más rotación, porque al ver marchar a sus colegas muchos empleados empiezan a ver con malos ojos a su empresa y se animan a buscarse ellos también otro puesto –explica el profesor del Iese Javier Quintanilla–. Además, normalmente se van los buenos empleados y por tanto la rotación lleva a la mediocridad de la empresa". Según Quintanilla, la excesiva rotación provoca también un perjuicio para la imagen externa de la empresa: "Si se le marchan muchos empleados, la empresa pierde atractivo y le resulta más difícil contratar a gente para cubrir las vacantes, por lo que se ve obligada a pagar sueldos más altos", asegura.
No obstante, Quintanilla opina que un cierto grado de rotación laboral también puede ser sano para la empresa porque así "entra sangre fresca. Una empresa donde nunca marcha nadie acaba siendo como un funcionariado", explica. Además, este profesor del Iese recuerda que perder a un buen trabajador puede ser un gran problema para la empresa, "pero cuando se marchan personas ineficientes habría que hacer una fiesta". De hecho, según un estudio de Jakobsland, casi el 70% de las empresas está poco preocupada por la rotación de sus plantillas.
Existe una estrecha correlación entre la rotación de los trabajadores y su grado de cualificación. Según el estudio de Jakobsland, las empresas cuyos procesos de negocio requieren un uso intensivo de personal poco cualificado son las que presentan unos mayores niveles de rotación. Además, este mismo informe demuestra que la rotación es mucho más baja entre los directivos, concretamente de un 7% en España, muy por debajo de la media europea.
El estudio achaca esta escasez de rotación a la rigidez del mercado de empleo español, la poca movilidad geográfica, la evolución de los precios de la vivienda o el hecho de que el salario de los directivos suela ser la principal fuente de Ingresos de su familia, por lo que no se atreven a arriesgar su estabilidad laboral.
Y es que la rotación, aunque sea voluntaria, tiene sus riesgos para el trabajador: a menudo supone abandonar un puesto estable para iniciar una aventura profesional, perdiendo la antigüedad que tenían en su empresa inicial y los consiguientes pluses económicos y privilegios como la posibilidad de coger una excedencia. De hecho, para captarles hay empresas que ya proponen a los candidatos reconocerles la antigüedad de su anterior compañía. El profesor de Esade Ceferí Soler recuerda, por otro lado, que un currículum lleno de vaivenes laborales no da una buena imagen de un trabajador: "En los años noventa se veía muy bien que el candidato hubiese hecho muchos cambios de empresa, pero ahora puede dar a entender que es un empleado que no consigue adaptarse a ninguna empresa –advierte Soler–, por lo que debe estar preparado para dar explicaciones sólidas sobre el porqué de todos esos cambios".
Nuria Peláez
La Vanguardia
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