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El compromiso de los profesionales con talento alineados alrededor de la estrategia corporativa constituye el mejor activo de una compañía.

Fuente Ana I. Gracia
Probablemente, no hace mucho tiempo que ha oído decir en su compañía frases como que "las personas son el activo más importante de la empresa"; "debemos contratar a cualquier precio a los mejores"; "si motivamos a nuestros empleados, se quedarán". Lo que falta en el mercado son personas con talento que piensen buenas ideas y, sobre todo, sepan ponerlas en marcha. El mundo actual ha demostrado que las ventajas competitivas ya no se construyen sólo con dinero o invirtiendo en I+D, sino con el compromiso de personas debidamente alineadas alrededor de una idea poderosa bien ejecutada.

Por lo menos, es una de las conclusiones que flanquearon los expertos reunidos en el II Encuentro con las pymes, un evento organizado por EXPANSIÓN y Banco Gallego. Defendieron también que, ahora, son muchos los profesionales cualificados quienes escogen dónde, cómo y con quién quieren trabajar. El casi pleno empleo, el cambio de mentalidad generacional y el descenso de titulados universitarios avalan esta situación.

Miguel Garrido de la Cierva, director gerente de la Cámara de Comercio de Madrid, recordó el cambio de mentalidad que se ha producido en el mercado. "Hace diez años, las empresas seleccionaban las personas más preparadas. Ahora, en un mercado donde hay escasez de talento, son los propios trabajadores los que eligen en qué empresa quieren trabajar", apunta Garrido.

Se busca personal cualificado
Así, la guerra por el talento ha orientado las direcciones de recursos humanos hacia el denominado márketing de captación. Así, el director de recursos humanos "se ha convertido en el vendedor de la empresa", dice Miguel Guerrero, vicepresidente de la Confederación Empresarial de Madrid (CEIM). "Son los que tienen que trabajar para retener al personal y, ahora, tienen que afrontar la escasez de empleados cualificados". Santiago Mazón, director de Desarrollo de Negocio de Banco Gallego, piensa que el director de recursos humanos de ahora define las coordinadas que tienen que seguir sus empleados. "Debe diseñar un plan de formación, porque lo que más cuesta es mantener en el tiempo la ilusión del empleado con talento", dice. Es tarea del jefe del equipo "mantener el talento en la empresa", añade Guerrero. Todos los expertos lanzan un mismo mensaje: La gestión de los recursos humanos no depende únicamente de un departamento, sino que es una labor de toda la compañía y de todos los departamentos, de todos los directivos. "Para que toda la empresa esté comprometida, hace falta una buena gestión que involucre a todos", añade Garrido.

Antes, sólo se retribuía al trabajador con el salario. Ahora, en el nuevo orden laboral, hay que poner unas soluciones a su disposición para contentarlos. La formación y la conciliación van a jugar un papel fundamental a la hora de crear y mantener buenos equipos de trabajo. "Los empleados quieren participar y que sus aportaciones se valoren. La empresa tiene que conseguir que sus empleados se sientan orgullosos de su compañía", advierte Garrido. Además, añade que, si se implanta una política de formación, "aparte de incentivar a las personas para mejorar sus expectativas de superarse en la propia empresa, adquieren unos conocimientos que serán rentables para la misma firma".

Efecto económico
Los expertos recordaron que gestionar correctamente el talento disponible en la compañía va a tener un impacto económico directo en la cuenta de resultados. "En el caso de la pyme, una errónea gestión puede poner en peligro su supervivencia", advierte Carlos Ruiz, responsable del Gabinete Económico de la Confederación Española de la Pequeña y Mediana Empresa (Cepyme).

Entre los principios que deben primar en una empresa para retener el mejor talento, Mazón hace hincapié en "la formación, el nivel retributivo y el hecho de contar con un compromiso de seguridad y de comodidad".

Para Garrido, las políticas retributivas son la principal baza con la que cuentan los empleados a la hora de decidir si quedarse o no en la compañía, seguido de la participación que tenga en las decisiones de la empresa y del atractivo que despierte la propia compañía al exterior. Además, recuerda que por no contar con políticas de conciliación bien formadas, "hay un talento desperdiciado en la mejor edad para desarrollar una carrera profesional: mujeres de unos treinta años que deciden ser madres y les resulta prácticamente imposible compatibilizar su trabajo con el cuidado de su hijo". Garrido hace un llamamiento a la conciencia de las empresas para que se nutran de este nicho de mercado que no se aprovecha.

Precisamente, esta conciliación es, para Mazón, lo más valorado por los trabajadores. "Creo que depende de la propia evolución económica de España, y de que la gente ya tiene cubiertas sus necesidades primarias. Ya no es una prioridad ganar más dinero, sino poder conciliar la vida laboral y la personal", añade. Lo mismo opina Guerrero, quien asegura que, en las grandes ciudades, los empleados prefieren trabajar cerca de casa o contar con un buen ambiente de trabajo que obtener un salario más alto.

Los entendidos en la materia reconocen que los empresarios deben concienciarse de que una buena gestión del talento de su personal es fundamental para el éxito de la propia compañía. "La empresa no es sólo del empresario. La participación y la involucración para que los empleados aporten valor a la empresa son básicos para el éxito", admite Garrido.

Para motivar a los empleados en línea con esta involucración, Mazón aconseja desarrollar políticas internas para que los empleados participen en la estrategia de la empresa. No opina lo mismo Guerrero, quien defiende que el fin último del trabajador con talento es obtener resultados.

Prejubilados
Otro grifo abierto en el despilfarro de talento son los prejubilados. ¿Qué mecanismo se debería utilizar para aprovecharse de este nicho de población, que tiene unos 50 años, y ya no trabaja? Guerrero cree que, en parte, es cuestión de los poderes públicos. "Deberían hacer un esfuerzo para que el conocimiento del que disponen esos prejubilados repercutiera en la sociedad aprovechándolo", dice.

De lo que no hay duda es que explotar un buen talento es muy difícil, "e identificarlo también", añade Guerrero. Una función que le corresponde al gestor es "detectar si su empleado dispone de talento o no", dice Garrido. El problema que encuentran muchas compañías es localizar ese profesional que dispone del mejor talento. 
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