Es más importante que estén satisfechos los empleados a los clientes

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Un estudio realizado en Reino Unido muestra que si los empleados están más satisfechos que los clientes con la compañía, los beneficios tienden a aumentar, mientras que si estos son más felices que el personal, tienden a bajar.
Cuando Rosa Chun decidió comprobar si es cierto que los empleados felices hacen que también lo sean los clientes, descubrió dos cosas: que la mayoría de los directivos lo dan por seguro y, por tanto, no lo investigan; y que no existen pruebas empíricas para tal afirmación.
Chun es profesora de ética empresarial y responsabilidad social en la Escuela de Negocios de Manchester (Reino Unido). Para realizar el estudio, entrevistó a diez mil personas (la mitad, empleados que trabajaban de cara al cliente, la otra, los propios clientes) de trece empresas británicas del sector de servicios financieros, alimentación, telecomunicaciones y seguros. En algunas compañías existía una correlación positiva entre empleados y clientes felices. Pero, en otras, los trabajadores lo eran pero estos no.
Las organizaciones han invertido enormes cantidades de tiempo y dinero durante la última década convencidas de que esto es cierto. Actividades para unir equipos, iniciativas para delegar en los empleados, campañas de márketing, programas para cambiar la cultura empresarial y beneficios sociales, como servicios de masaje en la oficina o mesas de ping pong. ¿Han sido en vano todos estos esfuerzos y gastos?
Encuestas
Tristemente, es posible. Las investigaciones realizadas por la consultora de recursos humanos Towers Perrin, por ejemplo, no han descubierto un aumento del compromiso por parte de los empleados en las empresas europeas. El sondeo Q12 realizado por Gallup entre 450 empresas de 124 países obtiene resultados similares. Durante los últimos siete años, los datos se han repetido: sólo el treinta por ciento de los trabajadores están activamente comprometidos con sus empleos y uno de cada cinco positivamente desmotivados.
Chun sugiere que si los empleados están más satisfechos que los clientes con la compañía, los beneficios tienden a aumentar, mientras que si los clientes son más felices que el personal, tienden a bajar. Esto se debe a que las actitudes de los trabajadores acaban influyendo en ellos.
Earl Sasser y James Heskett, profesores de la Escuela de Negocios de Harvard, están trabajando sobre una nueva teoría: "Los procesos de calidad son los que vinculan al empleado con el cliente; la forma en que haces las cosas", dice Heskett. Las empresas de éxito se centran con "la precisión del láser en las actitudes de los empleados hacia los clientes, y les dan un sentido de la propiedad (frente a la satisfacción, lealtad y compromiso) de forma que puedan demostrar cuáles son sus dominios".
Otras compañías están estudiando con detalle cuál es la relación exacta entre la felicidad de ambos colectivos. Cuando Gallup realizó su sondeo Q12, extrajo la siguiente conclusión: las iniciativas de cambio y motivación caen directamente en saco roto. Como norma, según la firma de investigación, los empleados no confían en los mensajes que llegan desde arriba pero sí responden positivamente cuando pueden mirar a los ojos, los de sus supervisores.
Este tipo de hallazgo ha hecho que empresas como Tesco y Standard Chartered Bank se hayan concentrado de forma intensiva en mejorar las interacciones entre empleados y jefes. "Sabemos que la relación con el mando determina el nivel de lealtad hacia la compañía", dice Maxine Dolan, director de formación de la cadena británica de supermercados Tesco. "El director de tienda y su equipo crean el ambiente de cada establecimiento".
La idea de intentar motivar a los trabajadores para que sonrían más al público parece empezar por el lado equivocado. Según los expertos, las compañías deberían empezar comprendiendo de verdad lo que los clientes quieren y trabajar con sus empleados para hacerles lo más fácil posible la venta de los productos o servicios. "No existen pruebas de que las vacas felices dan mejor leche, y nunca las habrá", dice Jeffey Liker, profesor de ingeniería industrial de la Universidad de Michigan (Estados Unidos).
Sin embargo, recién finalizado un estudio sobre el desarrollo de talento en la compañía japonesa Toyota, Liker afirma que la filosofía de esta empresa nipona –que nadie va allí a hacer un trabajo sino que van a trabajar para aprender cómo desarrollar mejor esa labor– satisface todas las teorías de la motivación del ser humano: recompensas, reconocimiento, oportunidad de aprender, sentido de la autonomía, etcétera.
Menos lealtad en la empresa española
Aunque los españoles están contentos con su trabajo, su compromiso va en descenso, según el informe Benchmark Hay Group 2006/07 de clima laboral realizado por la consultora de recursos humanos. El informe pone de manifiesto que se observan varios déficits: las recompensas de la organización a sus profesionales, la posibilidad de conciliar vida personal y profesional, flexibilidad de la empresa y el estilo de dirección y compensación. Según Jorge Llorente, socio de Hay Group, el modelo de compromiso viene dado por el entorno laboral y la imagen de la compañía, lo que no significa que el profesional esté satisfecho con su trabajo. Explica que "se observa un descenso de la satisfacción y el compromiso conforme desciendo la actividad del empleado". Así, son los directivos lo que presentan mayor compromiso, mientras que los mandos y personal especializado son los más sensibles a un entorno de trabajo deficiente –equipo y recursos materiales–. Los administrativos, según el estudio, son los que demuestran mayor orgullo de pertenencia y están más satisfechos frente a los operarios, los menos comprometidos.